Хотите поднять выручку? Заставьте сотрудниц касаться клиента грудью!

Хотите, чтобы клиенты смотрели вам в рот и ловили каждое слово? Корячитесь над вебинарами и живыми выступлениями, но ничего не выходит? Переживаете, что голос ужасно звучит в записи и садится после 2 часов выступлений?
Станьте звездой LIVE эфиров и увеличьте продажи в 3 раза вместе с нами!

Саммит WEBSARAFAN — это три дня концентрата знаний, практик и советов лучших экспертов рунета. Это настоящая встряска, которая заставит по-новому взглянуть на себя и свой бизнес

Стиль: осваиваем сценическое мастерство

  • Как выдержать 6 часов на сцене и сохранить внимание аудитории
  • Как одеваться, чтобы всегда быть на топ-нотч уровне
  • Как говорить, чтобы зрители слушали и слышали

Имидж: создаём собственный образ

  • Как произвести нужное впечатление и при этом не потерять себя
  • Как влюбить в себя аудиторию в онлайне и в офлайне
  • Как найти формат общения, в котором комфортно

Харизма: развиваем уверенность в себе

  • Как определить свои ценности и понять, что транслировать вовне
  • Как раскачать мотивацию, развить харизму и управлять энергией
  • Как бороться с прокрастинацией, самосаботажем и комплексами

Регистрируйтесь на онлайн-саммит по стилю, имиджу и харизме для бизнеса и личного бренда, который пройдёт 30, 31 октября и 1 ноября. Тренеры по голосу, стилисты и имиджмейкеры звёзд поделятся своими секретами и работающими практиками.

Зарегистрироваться Узнать подробнее

В предыдущих статьях я рассказал, что такое лояльность клиента — это его готовность к жертвам ради вас. Лояльность сотрудника проявляется точно так же. Он приходит на работу каждый день, надевает бейдж, сидит на собраниях. Может быть, он не хотел бы там сидеть, но его лояльность проявляется именно в этих жертвах.

1384353032_1585294803

Как повысить лояльность сотрудника? Дайте адекватную оценку его полезности. Поставьте себе на место сотрудника вот в таком примере. У вас есть руководитель, и он вас вызывает в кабинет. Вы заходите к нему и видите, что перед ним на столе лежит конверт. Дело – уже конец месяца, и, наверное, это зарплата.

Мы все знаем, что зарплату надо платить белыми и все такое, но для этой истории, предположим, что ваш вымышленный руководитель платит вам зарплату в конверте.

Итак, он смотрит на вас и говорит: «Я проанализировал вашу работу за апрель и могу сказать, что вы полезны компании на 6 баллов из 9. Вот ваша зарплата». И протягивает вам конверт. А вам очень интересно: блин, 6 из 9 – сколько же денег в конверте? А при нем-то смотреть не очень удобно, а директор у вас человек воспитанный, и он говорит: «Там 100% заработной платы». То есть вы в этот день узнали, что вы полезны на 6 баллов из 9 и что это стоит 100% заработной платы. Неплохо для начала.

Но в вашей голове наверняка рождаются какие-то вопросы? Рождаются!

И происходит такой разговор.

— Павел Сергеевич, а что я должен сделать, чтобы было 7 из 9?

— Я бы хотел, чтобы вы парковались фарами на северо-запад, чтобы своевременно сдавали отчет №18 и чтобы больше не били нашего администратора Сережу.

— Если я все это сделаю, будет 7 из 9?

— Да.

— Павел Сергеевич, дорогой мой человек, а сколько в конверте будет лежать денег после этого?

— 115%.

И вы убежали из кабинета, точно зная, что нужно делать, чтобы в конверте было 115%.

Через месяц вы приходите. Вы машину ставили на северо-запад, ради этого пошли на жертву и купили компас, сдали своевременно отчет и перестали бить администратора Сережу. И разговор продолжается.

— Вы за май достигли полезности 7 из 9. Вот ваш конверт, там 115%.

— Павел Сергеевич, а что я должен сделать, чтобы было 8 из 9?

— Вы должны переехать в город Челябинск на шесть месяцев, поменять цвет волос и удалить два передних зуба.

— Павел Сергеевич, вы в своем уме?

— Да.

— Ну, чисто из любопытства, сколько будет в конверте лежать?

— 200%.

Суть оценки полезности сотрудника именно в этом.

Компания оценивает полезность сотрудника и говорит: «Твоя полезность вот такая, мы тебе платим вот столько. Хочешь, чтобы полезность была выше, делай вот это».

1008485671И это записано от лица компании в специальном документе. То есть не Павел Сергеевич каждый раз придумывает, что надо делать, а это записано в специальном документе, и каждый сотрудник это знает. У всех одинаковый объем информации.

И каждый сотрудник в курсе, что если он доведет свою полезность до 9, то у него будет служебный автомобиль, компенсация в спортивных залах, возможность раз в квартал отдыхать в спа-салоне.

Да, до 9 доходят единицы, но эти единицы получают такое вознаграждение, что все остальные думают: блин, а не перекраситься ли мне? Вот эта технология описана в моей книге «Оценка полезности сотрудников».

Вот абстрактный пример из сферы услуг.

Например, парикмахерская. Как сделать так, чтобы ваши мастера были клиентоориентированны и лояльны вам? Оцените их работу. Они будут знать, за что получат высший бал. Например: «Чтобы получить 5 по клиентооеринтированности, ты должен улыбнуться гостю, когда он входит. Если ты улыбаешься все время общения с гостем, у тебя 6 по клиентоориентированности».

А вот конкретный пример!

Вот я нашел свою девушку–мастера, которая стрижет, но она уволилась из этого салона, и я теперь не знаю, где ее искать.

Знаете, в чем был ее талант?

Она стригла хорошо, но таких мастеров много. Она комфортно поддерживала беседу, но таких мастеров тоже много. Ее талант был в том, что, пока стригла, она слегка касалась грудью клиента. Такой, знаете, небольшой бонус, а что-то такое приятное.

Я глядел на нее и никак не мог понять: она это делает специально, случайно и вообще это понимает или не понимает? Мне как человеку, который занимается сервисом, было интересно, насколько она осознает, что делает? Так и не понял. Я отрастил волосы, собрался к ней снова, а она в этом салоне больше не работает. Блин. А другие мастера этому не обучены.

А представьте, что какой-то дикий владелец салона собрал бы мастеров и сказал им: «Ты профессионал, если хорошо стрижешь. Это 6 баллов. Если ты поддерживаешь разговор, когда стрижешь, это 7 баллов. Если ты касаешься клиента, когда он усаживается в кресло, это 8 баллов. А если ты касаешься его в процессе стрижки, это 9 баллов».

Я не знаю, хорошо это или плохо. Давайте сделаем такой эксперимент. Сделаем салон красоты, где будут касаться, и посмотрим на выручку. Как вы думаете — она вырастет?

Есть три закона материального вознаграждения сотрудника. Автор — некто Харский.

Первый закон материального вознаграждения звучит так: за что платишь — то и получаешь.

Мы с вами платим за выход на работу, по этой причине наши сотрудники выходят на работу. Они знают, что если не выйдут на работу, они могут быть уволены. Что они делают, зависит от их нравственности, характера. А я предлагаю начать платить за полезность: за что платишь – то и получаешь. Если мы платим за выход на работу, мы получим выход на работу. Если мы начнем платить за полезность, мы получим полезность.

Второй закон материального вознаграждения звучит так: оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.

  • Конкурентоспособная – значит, что мастер в другом салоне должен получать примерно столько же.
  • Справедливая– значит, что чем больше полезность сотрудника, тем выше его заработная плата. Не стаж работы в салоне, не уровень родства, а уровень полезности.

И если какой-то сотрудник вдруг полезен вдвое, чем твой младший брат, значит этот сотрудник должен получить вдвое больше. И это правильно. Тогда и младший брат захочет быть полезным.

И третий закон материального вознаграждения звучит так: деньги не мотивируют.

Дело в том, что есть большая ошибка считать деньги мотиватором. Они не мотивируют, они вознаграждают. Вознаграждение – это за то, что ты уже сделал, а мотивация – это то, что заставит тебя сделать это в будущем. Так вот — еньги не мотивируют. Они никак не могут определить, что я буду делать в будущем. Они только вознаграждают прошлое. Если они его вознаграждают несправедливо, то я могу уволиться, могу плохо работать. Но они не мотивируют на то, чтобы я сделал что-то очень хорошо.

Публичность в этом обязательна!

Публичность является частью этой технологии. Больше того, сотрудники должны знать оценки всех остальных сотрудников, включая руководителей. Как только что-то где-то будет скрыто, утратится элемент справедливости. Все должны знать все. Там, где мы внедряем оценки, портье знает оценки полезности управляющего отеля.

Мы не озвучиваем сумму заработной платы. Мы говорим: управляющий такого-то отеля набрал столько-то баллов и находится в категории В+. Категория В+ говорит всем, какое у него дополнительное вознаграждение, но не говорит о том, какое у него базовое вознаграждение.

А вы как оцениваете полезность ваших сотрудников? Оцениваете вообще — или просто платите «среднюю зп по рынку»?

Понравилась статья? Поделись с друзьями!
  • Pingback: Хотите поднять выручку? Заставьте сотрудниц касаться клиента грудью!()

  • Denis R

    Ну грудью случайно непроизвольно касаются многие, это нормально. А вот в личном рейтинге ощущения от мытья волос и движения рук во время этого мытья, вот тут да, должен быть особый талант, бывает иногда такой кайф, и разочарование, если потом мастер уходит из салона.

  • Malathion Carbophos

    Если незнакомая женщина коснется меня грудью у меня это вызовет лишь раздражение и отвращение. Я не люблю когда вторгаются в мое личное пространство.