Как повысить продажи тремя карточками и фонариком?

Знаете, почему ваша компания не зарабатывает столько, сколько вам хочется? Дело может быть не в плохом маркетинге, не в нехватке рекламного бюджета, не в конкурентах. Дело может быть в вашей команде.

как повысить продажи?

Вы не поверите,но гендиректора и цели продажника могут не просто не совпадать, но еще и противоречить друг другу. Рассказываем, что делать с такой непростой ситуацией. 

Константин Харский, автор книги «Ценностное управление» приводит показательный пример.

— Вот представьте, есть гендиректор. И у него есть фонарик, свет от фонаря —  это и есть область его интересов и его целей. Директор, скажем, светит на стену перед собой. А вот у директора есть первый зам. А куда направлен его фонарик?

— В ту же сторону? Их свет пересекается? Они же общее дело делают!

— Ну вы мечтательница! Зам может светить на потолок. Директор по персоналу — вообще на пол, директор по продажам — в угол. Я учу людей светить фонариками в одноу сторону, это и называется ценностное управление.

— Как сделать так, чтобы эти фонарики были синхронизированы?

— Приведу пример. Есть техника, называется «Простой лист бумаги». Выполняется она на карточках. Представьте, генеральный директор сидит у себя в кабинете и думает: «Какими приоритетами должен руководствоваться мой отдел продаж?». Вот один сидит и думает. И надумывает следующие вещи:

  • удовлетворение клиента;
  • количество сделанных продаж — чем больше, тем лучше;
  • прибыль, принести побольше денег компании!

Значит, гендиректор взял и выписал эти приоритеты — по одному на небольшую бумажную карточку. Теперь он зовет директора по продажам и говорит: «Петрович, хотел тебя спросить, какими приоритетами ты руководствуешься в своем отделе, напиши вот на карточках?».

Петрович отвечает: «Мы все в одной лодке, мы должны грести вместе, согласованно», — и рисует лодку такую. Генеральный сразу огорчился и говорит: «Может, еще что-то?». А ему выдают: «Над текучестью я работаю, чтобы люди не увольнялись. Я с ними так долго, у меня там сват работает, брат работает. Я хочу, чтобы они были в строю и не уходили». Нормальный гендиректор уже к этому моменту хочет убить директора по продажам, потому что его фонарик светит вообще в другую сторону, но у него есть надежда, что тот про прибыль вспомнит: «А какие еще приоритеты у отдела продаж?». Директор по продажам и говорит: «Вознаграждение. Нужно, чтобы у людей росло вознаграждение, тогда они будут мотивированы». Вот вам пример. Они смотрят в разные стороны.

— А что делать в таком случае?

— Теперь у них есть приоритеты, написанные на этих карточках. И они могут их подвигать — физически взять и покрутить в разные стороны эти карточки, разложить стопкой в порядке важности. Гендиректор может сказать: «Петрович, смотри, а давай вот это будет важнее, а вот это будет менее важно?». И тут они начинают строить новую систему приоритетов, вместе разрабатывать способы повысить продажи. Например, директор по продажам может взять и убрать карточку «удовлетворение клиентов» вообще в самый конец — не важна она для него! И задача гендиректора — вовремя сказать: «Петрович, уволю!», и Петрович начинает понимать важность этого приоритета. Простая методология, но работает.

Самое интересное, что этот же метод можно использовать и в частной жизнь — да хотя бы в семейной. Как-то люди по умолчанию считают, что у всех такие же приоритеты, как у них, а это не так.

Книга «Ценностное управление для бизнеса» выложена на сайте Константина, поэтому рекомендуем это и другие и его издания.

Дорогие владельцы бизнеса! А поделитесь деловыми приоритетами! Интересно, совпадают ли они у людей, которые, казалось бы, хотят одного  — зарабатывать деньги и развивать свою компанию! Какие у вас три самых главных приоритета в работе?

Понравилась статья? Поделись с друзьями!