Михаил Смолянов

Добро пожаловать в подкаст от Websarafan и Таисии Кудашкиной. Откровенные диалоги о бизнесе и не только.

Мы вскрываем наших гостей, чтобы понять, как они думают, как принимают решения,  чтобы и нам научиться думать так же, применить знания на практике  и стать такими же успешными.

Вебсарафан – вдохновение для вашего бизнеса

Самая большая в рунете площадка для предпринимателей:

70 тыс участников в группе на фейсбук

360 участников Бизнес-клуба, которые развивают свой бизнес онлайн с помощью экспертов и практиков интернет-маркетинга.

Более сотни интервью с самыми яркими  и неординарными людьми

1 миллион прослушиваний подкастов на айтюнс. Мы помогаем предпринимателям идти к их мечте!

Основатель Сарафана – Таисия Кудашкина – серийный бизнесмен, входит в топ-100 женщин-предпринимателей Европы по версии Форбс. Сегодня вы слушаете эпизод с гением финансового учёта Михаилом Смоляновым.
«Никто разбираться в финансах не хочет. Раньше первобытные люди не понимали, почему болит зуб. Люди жевали травку, били в бубен, плясали вокруг костра и так далее, то есть они не понимали вообще, чего делать. И с финансами, особенно в малом, и даже в России в среднем бизнесе примерно то же самое».

«О боже, ну вот началось, вот видишь. А кто говорил про любовь к бизнесу, к финансам».

«Блондинки могут закрывать кассовые разрывы с помощью улыбки».

«Так, стоп, это уже дискриминация, между прочим, по цвету волос. Этого не разрешается у нас на Вебсарафане».

«А вдруг я стану следующим фейсбуком? Такое же тоже бывает».

Здравствуйте, здравствуйте, друзья! Я Таисия Кудашкина приветствую вас на волнах Вебсарафан Шоу! Каждую неделю в нашей вирутальной студии мы поднимаем такие темы, которые волнуют нас, предпринимателей. Мы хотим узнать, как наши герои добиваются своих целей и достигают невероятных успехов в бизнесе. Как они становятся самыми известными экспертами. Как они создают ажиотаж вокруг своих услуг и выстраивают очереди.

Наш сегодняшний гость, создатель сервиса для финансового учета finolog.ru, председатель совета директоров крупнейшего сервиса рассылок Unisender.ru, основатель Мегаплана – Михаил Смолянов.  

«Или у вас есть учет, или у вас нет бизнеса» – считает Михаил. Вот так цинично и хладнокровно он рекомендует подходить к вопросам финансов. Давайте узнаем, почему это так важно – хотя бы однажды посмотреть на своё обожаемое детище холодным взглядом финансиста, чтобы предотвратить неприятности в будущем, чтобы правильно и грамотно настроить финансовый учет в компании, а затем лишь поддерживать в этой сфере идеальный порядок. Сегодня мы поговорим о том:

– Как оптимизировать траты.
– Как выяснить, какие дела существенно влияют на прибыльность, а потому ими нужно заниматься самому, а какие – выгоднее делегировать.
– Как просчитать эффективность займа и как выжать максимум из кредита.
– Как учитывать и оптимизировать расходы.
– Как сократить кассовые разрывы.
– Как посчитать точку безубыточности предприятия.
– Как делать всё это легко и, главное, правильно.

Этот подкаст особенный тем, что больше половины вопросов – это вопросы от зрителей прямого эфира, которых очень зацепила наша сегодняшняя тема. Они очень живо реагировали, комментировали, писали о своих кейсах и задавали вопросы. Вот почему мы так активно зазываем вас на лайв-трансляции в Фэйсбук: там можно не только слышать, но и видеть нас, а также задавать вопросы, которые волнуют именно вас, по вашим конкретным ситуациям.

Чтобы получать уведомления о прямых эфирах, подпишитесь на нашу страницу. Ссылка на нее будет в описании подкаста. А мы приветствуем Михаила и начинаем, как всегда, с блица. Поехали?

– Давай.

–Чем ты отличаешься от других?

– Я очень упорный.

–В чем ты крут? Если спросить у твоего друга, в чем крут Михаил, что он ответит?

– В генерации идей.

–Какие три слова тебя характеризуют?

– Умный, умный и умный.

–Ладно, я не буду это комментировать. Что заставляет тебя вставать с кровати по утрам, что тебя прет или драйвит?

– Ну, если в целом, то меня прут довольные клиенты моего бизнеса.

–Чего ты больше всего боишься?

– Боюсь потерять остроту ума и боюсь, ну, разучиться понимать, что вообще происходит с миром, как мир меняется.

–Кого ты фолловишь, за кем следишь?

– «Ведомости», «Коммерсант» там. Нерусскую там «TechCrunch», из аналитики «Insight»

–Окей, хорошо. Что крутого ты уже дал этому миру? Вот если бы, в чем твоя миссия? Если бы тебя не было, что бы получил или потерял этот мир?

– Я вообще миссию своих компаний пытаюсь считать, как вклад в развитие малого бизнеса в России. Мегаплан дал десяти тысячам компаний, более чем ста тысячам сотрудников существенное повышение эффективности в работе, в контроле задач, в поручениях и так далее.

–Окей. На этом мы с тобой блиц заканчиваем. И теперь можно расслабиться и просто болтать. Скажи нам, пожалуйста, в нескольких словах, что у тебя за бизнес, какие проекты?

— Основное в плане времени – это Финолог, это сервис управленческого учета для малого, среднего бизнеса, помощь в контроле денежных потоков, кассовых разрывов, оценке эффективности. Основное в плане денег, но не времени – это Юнисендер, это самый крупный сервис email-рассылок в СНГ, у которого тридцать тысяч клиентов, и они отправляют страшную цифру: шестьсот пятьдесят миллионов писем в месяц. Прямо когда представишь такое число, шестьсот миллионов писем в месяц, мне плохо становится. Но они их отправляют, сервера как-то с этим справляются, группа поддержки с этим тоже справляется. И плюс небольшой инвестиционный фонд, который вкладывает в различные B2B-сервисы, опять же, по автоматизации бизнеса.

– Значит, с точки зрения денег Юнисендер, а с точки зрения времени Финолог. Это продуманная стратегия или это случайность?

– Это продуманная стратегия, но, честно говоря, я Юнисендер не выращивал. Я просто с партнером присоединился к компании, когда она была уже большая, купил долю в ней. И сейчас, по сути, в основном, ей и занимаемся, как основные владельцы. Но стратегия да, продуманная. Есть жизненные циклы бизнеса, то есть как бы там рост, развитие, старение угасание, можно там по-разному называть, по-разному классифицировать. Кто четыре выделяет, кто семь, кто десять. Это все есть в литературе, у того же Адизеса и так далее. Но в целом, любой бизнес развивается по S-кривой: буксуете-буксуете-буксуете, потом нащупали и попер быстрый рост. А потом опять наверху начинается такая пробуксовка, потом там медленный спад и угасание. И я придерживаюсь того, что не надо пытаться долго скакать на бизнесе, который уже все, что лучше заняться чем-то новым. И в целом, навыки, качества там, подход к управлению, подход к найму людей разные на разных стадиях бизнеса. То есть, просто в разное время волнуют разные вещи. И если бизнес на начальной стадии, его практически невозможно делегировать, кому-то отдать. Хотя тоже часто такой вопрос бывает, я вижу, часто спрашивают на разных курсах и в фейсбуке типа: как мне найти управляющего, у меня там бизнес пять человек, чтобы управляющий за меня работал всю работу, а я получал дивиденды. Ну как бы так не бывает. Малым бизнесом надо заниматься самому. А в крупном бизнесе уже, кстати, наоборот. То есть, я себя не считаю профессиональным управленцем, у меня есть неплохой управленческий опыт, но я считаю, что я плохой менеджер, я не очень умею выстраивать регулярные процессы и регулярно контролировать работу кучи отделов. Поэтому, когда компания большая, вопрос регулярного менеджмента проще отдать, чтобы этим занимались другие люди. А мне проще заниматься, ну эффективно заниматься, созданием чего-то нового.

– Окей, давай мы сделаем прозрачнее то, что ты нам описал. То же самое нам рассказывал Тони Роббинс на тренинге, на котором я была недавно. Все это, в общем-то, разные слова, он называет этот бизнес, который в начале, новорожденным, потом дошкольником, потом тинейнджером, ну там young adult’ом, потом, когда он спадает, пожилым. Соответственно, как определить, вот у тебя там было две грани: здесь мне нужно управлять самим, а дальше мне нужен управляющий. Что такое крупные компании? Когда мне нужно нанять управляющего? В какой момент? Какие показатели есть этого? На что мне смотреть как предпринимателю?

– Показатели, все-таки, сильно зависят от типа бизнеса, правда. То есть там как бы завод – это одно, айти-стартап – это другое.

– Давай про айти-стартап.

– Нет-нет, вопрос скорее в количестве сотрудников и количестве департаментов. Есть базовое правило, что управлять больше чем пятью-семью людьми нельзя. Вначале это просто пять человек, потом у тебя пять начальников отделов, потом у тебя пять вице-президентов и так далее. То есть вот эта ступенька иерархии, она как бы выстраивается-выстраивается-выстраивается, но всегда под тобой человек пять-семь. И в тот момент, когда управление пятью-семью становится сложным и не хватает сил на что-то главное, нужно начинать делегировать. Все равно, в любом бизнесе можно выделить одну-две ключевых метрики. Её называют метрика полярной звезды, либо метрика путеводной звезды, то есть что-то одно, что и описывает ту ценность, которую бизнес дает клиенту. И по сути, самому основателю нужно заниматься только улучшением этих показателей, которые влияют на главную метрику, на метрику полярной звезды. А всякие остальные там, второстепенные вещи уже можно отдавать, делегировать. И когда их большой пласт накопится, это точно переходит в руки управляющего.

–Хочу приземлить. Давай пример метрики путеводной звезды.

– Метрика путеводной звезды – это точно не выручка, не прибыль, потому что финансовыми показателями можно легко манипулировать. И я против того, чтобы считать, что ценность, которую ты даешь клиенту, измеряется в деньгах, которые он тебе платит. Потому что всегда можно собрать предоплату, повысить цену и так далее. Мы сначала в Мегаплане думали, что метрика – это количество поставленных задач, ведь это система контроля задач. Потом немножко понаблюдав дольше, оказалось, что метрика на самом деле – это количество комментариев, потому что, часто бывает, что люди ставят задачи просто так, подчиненные их не принимают, не делают, и в принципе там метрика активности того, что люди правда пользуются Мегапланом в работе – на самом деле количество комментариев.

– Получается, что если взять этот пример с Мегапланом, то мы как предприниматели должны найти такую метрику, которая каким-то образом для нас меряет, как к нам прилепился, насколько прилеплен к нам наш пользователь?

– Да, насколько прилеплен и насколько вы ему ценность даете. Ну, у фейсбука это понятно, это дневная аудитория. То есть понятно, что там опять же выручка, продажа рекламы, все эти навороты с рекламными кабинетами – это потом прикладывается. Ясно, чем они занимаются – это увеличением дневной аудитории, потому что, как ее монетизировать, они придумывают и придумывают все дальше.

– Окей, хорошо. Давай возьмем какой-нибудь консалтинговый бизнес. Не знаю там я… у меня агентство таргетинговой рекламы, например. Там что?

– Количество лидов, причем эту метрику опять же лучше брать за короткий период, то есть реально за неделю. Ну, либо, если вы там знаете выручку, прибыль и так далее, то можно считать объем прибыли, который вы клиентам приносите. Не вашей прибыли опять же, а с прибыли, которая ценность для клиента – прибыли с лидов.

Миш, смотри, значит, мы для себя определили эту метрику путеводной звезды. Как предприниматель, дошли до того момента, когда у нас в компании пять-семь-десять человек и начал строиться второй слой, и вот тогда что? Тогда мы начинаем делегировать, да? И это момент, когда мы, все-таки, сами следим за этой метрикой. Что это значит, сами следим за ней?

– Ну, даже не сами следим, а сами занимаемся теми вещами, которые на нее влияют непосредственно, а те вещи, которые вспомогательные, отдаем. Есть такое понятие как анализ чувствительности. То есть, когда у вас есть построенная такая финансовая модель бизнеса, которая показывает вообще все параметры: выручки, конверсии, средние чеки, число звонков менеджерам, оборачиваемость склада, вообще все подряд – влияет на итоговый финансовый результат. И анализ чувствительности – это поиск обычно двух параметров, которые влияют сильнее всего.

– На финансовый результат?

– На финансовый результат, да. Как бы я говорю, если метрика полярной звезды, она больше про довольство и пользу для клиентов, то чуть другой подход, финансовый, это именно поиск двух ключевых параметров, которые влияют больше всего на финансовый результат. У этих параметров два критерия, они должны больше всего влиять, и они должны быть эластичными, то есть их можно изменить. Например, пример эластичного параметра, это стоимость туалетной бумаги в офис. Понятно, что можно покупать в «Азбуке вкуса», там по триста рублей за упаковку. А можно покупать в супермаркете, я даже искал там, называется «Снежинка 555», стоит семь с половиной рублей за пачку.

– Это специально для объяснения анализа чувствительности?

– Да, то есть разница получается, либо восемьдесят рублей за рулон, либо семь с половиной рублей за рулон, как бы, колоссальная. То есть параметр очень эластичный, да. И многие в кризис начинают экономить на туалетной бумаге.

– Но он же не удовлетворяет первому запросу, правильно?

– Да, на общие финансовые показатели он особо не влияет. Но и другая ситуация, например, у вас заправка и вы торгуете бензином. Понятно, что то, по чем вы покупаете бензин, себестоимость бензина, оно пипец как влияет на финансовый результат. Но управлять параметром вы не можете, потому что товар биржевой и сколько он на бирже стоит, всё, как бы, ничего не сделаешь. И в случае заправки оказывается, что если хотите зарабатывать деньги, вопрос на самом деле в булочках и в кофе. То есть, вот эти все истории про анализ чувствительности, они часто открывают глаза на вот эти двух–или трехшаговые бизнес-модели. Потому что вы на свой бизнес посмотрели, оказывается, что ключевой параметр, он вам не подчиняется вообще. Такое тоже бывает, это нормально.

–Тогда нужно искать другой, тогда нужно искать следующий.

– Тогда нужно искать другой, да. И вот находите два параметра, ими занимаетесь сами. А все остальное, понятно, отдаете людям.

— Например, если это интернет-бизнес, да, мы говорим про инфо-бизнес, так или иначе, каким-то образом продающий информацию, то правильно ли будет сказать, что ключевым параметром будет являться, там не знаю, количество лидов, например? Правильно? То есть это то, на что мы можем влиять, и то, что эластично.

– Ну, скорее, с точки зрения финансов, да. С точки зрения финансов, количество лидов и там средний чек или средняя маржинальность.

– Окей, и что значит, что директор занимается этим сам? То есть он сам настраивает рекламу? Или что это значит, я занимаюсь этим сам?

– Нет, он контролирует, он эти вопросы контролирует сам непосредственно. А вопросы, которые вспомогательные, например, техническая поддержка, там не знаю, в каких-то случаях, может быть, даже написание текстов, если они для этого бизнеса оказываются не ключевыми, он эти задачи спокойно делегирует. То есть, про каждый параметр, на самом деле, можно выписать, сколько стоит его делегировать, ну, то есть, сколько стоит хороший специалист, который вопрос вообще закрывает. И можно выписать эластичность, то есть, сколько принесет, если этот параметр там улучшить на тридцать процентов, и сколько мы потеряем, если этот параметр станет хуже на тридцать процентов. И получается такая табличка, которую можно просто отсортировать, по сути, по рентабельности. Я вернусь опять к туалетной бумаге от инфо-бизнеса, опять же, наверное, какой-то суперский завхоз, у которого большая зарплата, большой опыт и куча дисконтных карточек, может покупать туалетную бумагу дешево. Но с точки зрения бизнеса, это как бы не важно. Поэтому на самом деле вопрос покупки туалетной бумаги можно отдать человеку с зарплатой десять-пятнадцать тысяч рублей, проблема малого бизнеса, к сожалению, часто оказывается  в том, что зарплата человека, который хорошо закрывает тему, на начальном этапе превосходит доход владельца компании. То есть, ты смотришь на параметр и понимаешь, что человек, который его офигенно закрывает, стоит пятьсот тысяч, а ты всего себе забираешь из бизнеса триста. Получается, что точно этим человеком надо быть самому, потому что ты не можешь даже нанять специалиста за пятьсот.

– Слушай, у нас вообще тут хорошее получилось уравнение. Если ты не можешь нанять специалиста, которого ты можешь содержать своим бизнесом (ну бывает такой момент) тогда нужно делать самому. Так?

– Да. Делать самому, но все-таки стремиться к тому уровню, что ты можешь нанять человека и это отдать.

— Что интересно, у предпринимателей, с которыми я часто общаюсь, в Вебсарафане много начинающих людей или таких, кто вышел на этот уровень – пять-семь человек в команде. У них другая проблема. Они наоборот всегда все делают своими руками, они наоборот боятся делегировать именно по этой причине: где я возьму деньги на то, чтобы сотрудника обеспечить. Поэтому сидят вот на этом уровне много-много лет. Вот как ответить на этот вопрос, ты понимаешь?

– Ну, вот смотри, ответ тот же самый, что уже был. То есть, если выписать какие-то вещи и понять по каждой версии эластичность и рентабельность, то действительно найдется какое-то дело, которым человек занимается сам, когда у него есть пять-семь сотрудников. Но по факту, вопрос этого дела плюс-минус десять тысяч рублей в месяц. И найдется какое-то дело, ну какой-то процесс, да, которое там чуть-чуть подкрутишь, и оно, оказывается, дает плюс сто тысяч, но человек по факту время тратит одинаково – решение очевидное. То есть, мы просто берем вот эту фигнюшку за десять тысяч, делегируем либо вообще забиваем. Это тоже, может быть, странно звучит, но я за то, что на какие-то процессы можно забивать, если они не критичны и денег не приносят. А вкладываем всю свою энергию, все свое время на ту штуку, которая дает плюс-минус сто тысяч. И получается, если она такая классная, что она плюс-минус сто дает, то мы на нее надавили, она дала плюс сто, и на эти плюс сто можно уже нанять людей. Потом мы на нее еще надавили, она дала еще плюс сто.

– То есть просто выписать список всех своих процессов и понять, куда ты деваешь свою энергию. Ну, то есть да, мы не просто выписываем этот свой функционал с точки зрения функции, но именно с точки зрения финансов, окей. А второе упражнение?

– Ну, то есть мы выписываем с точки зрения финансов, эластичности и рентабельности каждого процесса. А второе упражнение – просто время посчитать, то есть честно записывать с интервалом в пятнадцать или тридцать минут, на что уходит днем время. И позаписывать, хотя бы, неделю. Оказывается, что максимальное время уходит на фигню, у которой делегирование за десять тысяч, либо которая может принести плюс-минус десять тысяч рублей. А на ключевые процессы, которые там у многих вопрос уже миллионов в среднем бизнесе, то есть вопрос плюс-минус там полтора миллиона чистой прибыли в месяц, у них времени уходит мало. И когда человек это видит, что вот табличка процессов рентабельности с эластичностью и вот табличка с тем, на что он по факту тратит время, у него шок случается.

– Ну, давай приземлю опять, то есть в этом примере получается, что, например, человек вместо того, чтобы искать новых партнеров, которым он продаст свой продукт задорого, он там сидит, пишет тексты. Например, так?

– Ну да. Или отвечает на комментарии в фейсбуке.

– Или отвечает на комментарии в фейсбуке. Окей, хорошо, я услышала важный момент, который в тебе проявляется везде, то есть ты всегда все привязываешь к финансам. Даже когда мы говорим про то, как делегировать свой функционал людям в команде, ты все равно опять это все привязал к финансам. Скажи мне, пожалуйста, когда она выросла твоя любовь к финансам? Кто и как ее сформировал?

– Во-первых, я математик по образованию, я мехмат МГУ закончил, то есть у меня изначально все хорошо с цифрами, с матстатом, с тервером и так далее. Во-вторых, ну это случайность, да, я на третьем курсе пошел работать оператором колл-центра компании, которая занимается автоматизацией склада, производства, логистики. Я пошел работать не от хорошей жизни, а потому что, грубо говоря, кушать было нечего. Я не из Москвы, у родителей просто не было денег содержать меня, когда я учился в Москве. Я пошел работать. И тоже получилось, что автоматизация бизнеса – это оптимизация складских запасов, и пришлось в этом всем разбираться, то есть и понимать, какие там метрики, анализ, эффективность, потому что клиентами были такие средние компании, у которых склады в тысячу или даже в десять-пятнадцать тысяч квадратных метров, и безумные складские запасы. И мы помогали это все автоматизировать и управлять. То есть там вся компания МГУшников и все там прикольно пытались свои знания, умения применять к тому, как помочь бизнесу эффективнее управлять складом и логистикой. И тут вот это сочетание позволило действительно много чему научиться и опять же научиться применять это на практике. Кстати, проблема есть у многих чисто теоретических финансистов, экономистов, что те методы, которым они учатся, они реально работают только для компаний масштаба Coca-Cola, Procter&Gamble и так далее. А в обычном среднем бизнесе, когда обороты даже в миллиарды рублей, все нужно сильно упрощать или что-то новое выдумывать.

— Да, хорошо, ты же вот не занимаешься, например, инвест-банкингом, где гораздо большие деньги и понты сплошные. Ты все равно занимаешься финансами с предпринимателями. Что для тебя внутри в этом? Почему для тебя это важно? Почему ты это делаешь?

– Для предпринимателей, потому что мне нравится прямая и обратная связь. То есть, когда я помогаю решить задачу предпринимателя, я понимаю, как бы он это почувствовал. У меня, понятно, там много друзей, чуть ли не половина занимается инвест-банкингом, и я все это знаю. Прошу на меня особо не обижаться, но по факту они решают не проблемы предпринимателей. Они решают проблемы то менеджеров наемных, то одной группы акционеров против другой группы акционеров. Ну, это просто другое. И, то есть, там какой-то прямой обратной связи на самом деле нет. А еще, когда я помогаю конкретному предпринимателю, я вижу, как это выливается в то, что хорошее он делает для своих клиентов. Ну, то есть, такая матрешка: я помог Васе, у Васи бизнес, не знаю, по выращиванию огурцов, Вася соптимизировался, взял хороший кредит, построил теплицы в пять раз больше и вырастил в пять раз больше огурцов. И огурцы хорошие вкусные, и Вася доволен, и я доволен, и это все быстро происходит. Когда работаешь с большим бизнесом, там такой скорости нет просто. Если бы я был инвест-банкиром и помогал там Кока-коле, то в целом там, наверное, больше бы влиял на мир, потому что Кока-кола большая. Но я этого не чувствую.

Михаил сказал очень классную фразу по поводу того, что, когда ты помогаешь кому-то напрямую, ты сам видишь, когда это имеет  эффект, и ты честно это сделал со своей стороны. Вот скажи мне, пожалуйста, ты, когда общаешься с предпринимателями, ты часто видишь, что люди откладывают работу над этой темой? Что не хотят вообще с этим разбираться? К тебе, скорее всего, приходят люди в кризисе уже. Ты понимаешь почему?

– Ну, потому что это сложно, неприятно. Мне самому это бывает часто сложно и неприятно. И никто разбираться в финансах не хочет, это раз. А вторая причина – это я тоже не сразу понял, на самом деле люди не понимают, что такое нормально. Мне вот нравится аналогия, что раньше, окей, первобытные люди, допустим, не понимали, почему болит зуб. Это сейчас мы понимаем –пломба, стоматологи. Ну неприятно, но хотя бы можно пойти, проблему решить. А люди жевали травку, били в бубен, плясали вокруг костра и так далее, то есть они не понимали вообще, чего делать. И с финансами, особенно в малом и даже, в России, в среднем бизнесе примерно то же самое. То есть, у людей там все плохо, реально плохо. И это плохо там любой специалист, даже не супер-эксперт, а просто четверочник, может, на самом деле, сделать хорошо. Но люди не понимают, что такое хорошо. И люди не понимают, что вообще такое бывает.

— А какие проблемы финансы вообще могут решить? Понимаешь, вот на уровне мелкого бизнеса ему кажется, что, когда ему плохо, это там проблема того, что он не знает, у него недостаточно знаний, у него нет денег, ну там не знаю, у него продукт плохой, бла-бла-бла. Этот вопрос может решить финансист?

– Из этого замкнутого круга можно, по крайней мере, выскочить либо за счет оптимизации расходов, то есть, можно там честно посмотреть и отказаться от тех вещей, которые ну правда не нужны, либо, по крайней мере, за счет какого-то накопления. То есть, та же самая история с рекламой, есть примеры, когда проще месяца два ее особо не давать, но накопить бюджета и потом разом выстрелить, потому что есть многие каналы, которые требуют большого бюджета для того, чтобы они были эффективны. И это тоже вопрос финансов. Можно ли накопить деньги? На чем сэкономить? Часто люди в малом бизнесе тратят нереально большие суммы на автоматизацию. Это, может быть, странно от меня слышать, потому что у меня весь бизнес про автоматизацию. И я, конечно, должен всем говорить: «Давайте, тратьте, это же здорово, автоматизация – это самое важное, давайте побольше». Но я честный. Поэтому, по-честному, реально у многих маленьких компаний перекос, что они платят какие-то безумные деньги за эти системы, за интеграцию CRM с Битриксом, Битрикса еще с чем-то, но у них не тот масштаб бизнеса, когда они от этой автоматизации получат пользу. А люди сидят там, платят тысяч сто-сто пятьдесят каждый месяц и думают, что это нормально. А можно платить пятнадцать, а высвободившиеся деньги потратить на рекламу ту же самую, либо на новые продукты, либо на еще что-то. И это тоже вопрос финансов. То есть, вопрос финансов – это тоже вопрос грамотного анализа трат и принятия решения, вообще как бы трата, она обоснована или не очень.

– Окей, давай вот эту тему мы сейчас раскрутим. Значит, я увидела и записала грамотный анализ трат, мы сейчас к нему вернемся. Ну, вот мы как предприниматели, как владельцы бизнеса, ведь мы в принципе закатываем рукава и делаем очень многое. Почему мы боимся слова «финансы»? Ну, потому что у вас есть свой птичий язык, какие-то жуткие вообще слова, которых все боятся и не понимают, зачем они нужны, вот этот финансовый жаргон. Почему нельзя говорить простыми, понятными словами?

– Ну, на самом деле, не скажешь, что там есть прямо жаргон-жаргон, серьезно. Мне кажется в интернет-рекламе жаргона больше. А страх скорее не из-за жаргона, страх узнать, что что-то плохо, как страх пойти к зубному, страх просто пойти к врачу, потому что врач что-нибудь найдет. Понятно, что, когда проанализируешь финансы, чего-нибудь найдется. И это что-то, оно как бы на тебя ляжет. И надо будет самому себе признаться, что, блин, я был неэффективным идиотом. А тяжело признаться, что я был неэффективным идиотом.

— Скажи мне, почему не стоит бояться вырвать этот зуб и ответить себе на эти вопросы?

– Потому что, если его один раз вырвать и потом заняться регулярной профилактикой, то бизнес становится намного здоровее и предсказуемее. На самом деле, финансы, они еще дают такое чувство безопасности. То есть, если правильно один раз расчистив все эти неэффективности, наладив все эти проблемы с учетом, появляется такое чувство спокойствия. Это тоже мой большой опыт в помощи, консультировании по финансам. Всякие тревожные моменты, что как бы бизнес – это постоянный стресс. На самом деле, постоянный стресс от того, что не понятно, что будет завтра. От того, что вы там реально многие не понимаете, у вас там деньги платить аванс двадцатого числа будут либо не будут. Или там деньги платить поставщику. Или там будет сейчас высокий сезон у многих, осень, Новый год, хватит ли вам денег на нормальную рекламную кампанию. Вот эти все страхи, которые даже, может быть, вы не произносите, не артикулируете, финансы их снимают. То есть при нормальном финансовом планировании и контроле, во-первых, понимаете, что вы можете, что вы не можете. У вас часто развязываются руки на более рискованные действия, потому что то, что вам сейчас кажется риском, на самом деле оказывается не риском, а вполне, может быть, четко просчитанным планом, стратегией. И опять же финансы – это способ измерять. То есть у вас часто, ну, многие реально не могут ответить себе на вопрос по-честному, стал ли ваш бизнес в этом месяце эффективнее, чем в прошлом. То есть все равно подсознательно как бы у всех это сидит. И люди часто начинают себе придумывать разные мнимые параметры, типа, у меня стало больше подчиненных, значит, мой бизнес растет. Но это как бы нифига подобного. И опять же вот это несоответствие, оно подсознательно гложет, что вот люди придумывают какие-то выдуманные метрики, потому что число подчиненных ничего общего с эффективностью, с масштабом бизнеса, к сожалению, не имеет. А правильный финансовый анализ дает ответы на все эти вопросы.

– Окей. Во-первых, я хотела сказать, друзья, вот эту тему, которую только что поднял Михаил про то, как понять на самом деле про финансовое здоровье своего бизнеса и те моменты, ну, эффективно ли работает ваш бизнес, ты будешь рассказывать у нас на саммите, правильно? Это и есть одна из твоих тем.

– Да-да.

– То есть для того, чтобы разобраться и получить то самое спокойствие, приходите к нам на саммит. Михаил будет выступать 25 сентября. Websarafan.ru/money. Прямо сейчас идите регистрируйтесь. Там еще кроме Михаила шесть чудесных спикеров, Просто must go.

Саммит по финансам, налогам и праву состоится 25-27 сентября в Сочи. Разберемся:
– как вы можете легально платить меньше налогов – оптимизируем ваши налоговые выплаты,
– как соблюсти все тонкости нового закона о защите информации,
– как полюбить финучет и внедрить его по-правильному в своей компании…
Среди наших спикеров: медиа-юристы, экономисты, консультанты по налогам и финансовому учету, лучшие эксперты и талантливые тренеры рунета, которые объяснят все на пальцах и помогут внедрить все эти вещи. Не исключено, что многие из вас после этого саммита смогут, наконец, изменить свое отношение к финансам, настроить процессы и сэкономить миллионы. Консультации наших спикеров стоят больших денег, а мы предлагаем вам онлайн-участие в саммите – бесплатно! Записи можно купить по цене 2999 р. После саммита записи продаваться не будут! Регистрируйтесь по ссылке:  
websarafan.ru/money

– Вернемся к разговору. Вот здесь в комментариях пишет Наталья Литвинова. Очень хороший, на мой взгляд, поинт. Она пишет, что тяжело даже не признаться себе, а получить очередную задачу, так как их и так слишком много.

– Нет, хороший поинт, но опять же, вот эта очередная задача, если правильно ее решить, она многие задачи снимет. Опять же я говорю, с моей точки зрения, финансы и правильная аналитика, что важно, в том числе это нормальный путь в делегирование. То есть, по факту можно разобраться и понять, что шесть-семь часов уходит на всякую фигню. Вот эту всю фигню можно прекрасно делегировать и перестать ею заниматься, либо просто меньше работать, либо больше тратить времени на те задачи, которые интересны и реально растят ваш бизнес.

– Да, я с этим абсолютно согласна. То, что говорит Михаил, я не раз уже озвучивала у себя в подкастах. Когда, например, вы выбираете себе задачи, которые хотите делать в течение недели или в течение дня, часто не очень-то и нужны. Тим Феррисс, например, говорит про то, что нужно задавать себе вопрос: «Какая из этих задач, если я ее сделаю, уберет все остальные задачи, либо сделает их незначительными?» И отвечая на ваш вопрос, Наталья, Михаил говорит, что, если вы поймете, какие из этих задач приносит вам наибольшее количество денег, а какие меньше, делегируете те, которые вам не нужны, у вас освободится время. То есть это не задача, которая даст вам больше времени. Это задача, которая наоборот вам его освободит. Правильно я сказала, Михаил?

– Да, правильно.

– Окей, замечательно. А мы с тобой вернемся к той теме про грамотное планирование финансов. Давай возьмем с тобой три этапа: до миллиона, от миллиона до пяти, от пяти и выше. В какой из этих моментов надо начинать планировать и что на каждом из этих этапов нам нужно делать?

– Ну, я бы скорее разбивал не по выручке, а по стадиям, потому что у некоторых просто там, может быть, уже поздняя стадия бизнеса, на размере пять миллионов выручки это просто ниша. Я бы скорее разбивал бы по этапам. То есть на начальном этапе, когда просто вопрос стоит в выживании и вообще там непонятно, бизнес, он существует, либо он там закроется и все, то планировать всего две вещи. Нужно считать свою точку безубыточности и думать про то, как на нее выйти. Точка безубыточности, например, месячная точка безубыточности – это тот объем продаж в месяц, на котором вы сработаете в ноль. И в любом случае на старте нужно понимать, какая это сумма, и понимать, на какой месяц вы ее достигнете. Понятно, что если вы начали бизнес, то кто-то достигает точки безубыточности на третий месяц, кто-то на девятый, кто-то вообще не достигает. И контроль, где эта точка, ее расчет, смотреть за ней – это первое, что нужно делать на начальном этапе.

– Про эту точку безубыточности спрошу. То есть базово, да, сейчас, очень на пальцах. Записываем все свои расходы, которые мы в этот момент тратим на бизнес, и все свои приходы. И смотрим, чтобы был ноль. Ок?

– Не так, не так. Сложнее, к сожалению. Надо расходы поделить на переменные и постоянные.

– О боже, ну вот началось, вот видишь. А кто говорил про любовь к бизнесу, к финансам.

– Началось. Потому что, к сожалению, вот то, что сейчас Таисия сказала, это не помогает понять точку безубыточности. Потому что, смотрите, давайте по-простому про переменные и постоянные расходы. В любом бизнесе есть расходы, которые как раз-таки зависят от объема продаж. Например, если у меня интернет-магазин, то чем я больше продаю, тем я больше закупаю и тем я больше плачу курьерам, правильно?

– Угу.

– Но даже если у меня там инфо-бизнес, то чем я больше продаю, тем я больше трачу на рекламу и, если у меня там еще сторонние авторы, эксперты, тем я больше трачу на них. То есть, есть расходы переменные. И есть расходы постоянные, которые не зависят от объема продаж. Но самый простой пример постоянного расхода – это арендная плата за офис, например, ну или за коворкинг, если вы в коворкинге сидите. Правда же не важно, у вас интернет-магазин продал на миллион или на пять миллионов, вы все равно за офис заплатите фиксированную сумму.

– А зарплата – это постоянные расходы?

– Зарплата зависит от оплаты труда. Если это бухгалтер с фиксом, то это постоянный расход. Если это менеджер по продажам, у которого бонус, то тут, внимание, фиксированная часть уходит в постоянные расходы, а бонус уходит в переменные.

– Окей, ну вроде понятно.

– Опять же, если у вас курьеры. Ну, допустим, возьмем курьера. Курьера можно просто взять на пятнадцать тысяч рублей фиксом, а можно взять на ноль фикса, платить сто рублей за поездку.

– Угу.

– То есть вопрос именно в том, как вы договариваетесь. То же самое с подрядчиками по рекламе. Вы можете за контекстную рекламу платить бюджет плюс процент от бюджета, а можете платить за лидов. То есть это тоже такое важное упражнение, когда вы расходы делить на переменные и постоянные. В идеале вам нужно придумать, как все расходы сделать переменными.

– Почему?

– А потому что тогда у вас самый устойчивый бизнес. То есть бизнес, у которого нет постоянных расходов, он самый устойчивый. Он спокойно себя ведет.

– Ну, потому что если я ничего не зарабатываю, то я ничего и не плачу?

– Ты ничего не платишь, да. А когда мы поделили расходы на переменные и постоянные, то уже можно посчитать среднюю маржинальность. Как там, выручка минус там все переменные расходы, поделить на выручку. И дальше, ну это, может быть, будет потом проще в материалах написать, простая формула для расчета точки безубыточности: нужно ваши постоянные расходы поделить на маржинальность.

Друзья, все эти формулы и таблицы, Михаил подготовил для вас отдельным файлом. Вы можете скачать их в описании к подкасту на странице: blog.websarafan.ru. В рубрике Подкасты ищите эпизод номер 94 с Михаилом Смоляновым.

– Угу. Наталья тут спрашивает: а нет ли какого-нибудь волшебного образца таблички для ведения учета вот этого вот переменного и постоянного? Есть у нас табличка, да?

– Табличка для разделения на переменные и постоянные или для точки безубыточности, она есть. Мы ее тогда сделаем, выложим. Но опять же говорю, это такой упрощенный вариант. Это не общее ведение учета. Это именно ответ на простой вопрос, что такое переменное, что такое постоянное и на сколько вам нужно в каждый месяц продавать. И там же будет еще, у меня в этой табличке есть пример под звездочкой для тех, у кого все хорошо с цифрами, там будет, ну грубо говоря, можно поставить себе цель, допустим, хочу зарабатывать полмиллиона в месяц чистыми, и можно будет как раз-таки посчитать и либо пооптимизировать расходы, либо увеличить продажи. Понять, что нужно сделать, чтобы эти полмиллиона зарабатывать. Табличка для того, чтобы цель декомпозировать.

– Наталья, вам просто табличку или табличку со звездочкой? Вы там напишите какую?

– Сразу сделаем. Два блока будет: табличка для блондинок, табличка для блондинок с красным дипломом какого-нибудь факультета и табличка для брюнеток.

– Так, стоп, это уже дискриминация, между прочим, по цвету волос. Этого не разрешается у нас

– Анастасия Ладыгина спрашивает: «Если в летний период бизнес идет в убыток, то нужно ли уменьшать расходы в этот период на рекламу, на СЕО и прочее?» Даст ли ответ вот такое финансовое планирование?

– Если бизнес, он сезонный, то считается две точки безубыточности: точка безубыточности в высокий сезон и точка в низкий сезон. И да, если в низкий сезон точка оказывается недостижима, например, вы понимаете, если летом работать в ноль, вам нужно продавать на два миллиона, а вы максимум можете продать на миллион, то как бы логично подумать про способы сокращения расходов для того, чтобы лето было хотя бы в ноль. То есть, в любом случае, если вы посчитали, что точка допустим два, а продажи у вас всего на миллион, то варианта два: либо придумать, как больше продавать – но в несезон это тяжело – либо придумать, как сократить постоянные расходы, тогда точка безубыточности снизится. То есть либо объем продаж дотянуть, либо сократить расходы, снизить точку, чтоб все-таки сошлись продажи с точкой.

– Значит, на первом этапе нам нужно учиться считать эту точку безубыточности и понимать, когда мы выходим в ноль. Что-то еще?

– Да. И считайте кассовые разрывы. То есть кассовый разрыв, когда у вас не хватает денег на исполнение обязательств. Тут есть такая путаница. Даже, к сожалению, некоторые в кавычках эксперты по финансам в эту путаницу людей вводят. Кассовый разрыв – это не то, что вы убыточны. То есть кассовый разрыв, когда вы на самом деле прибыльны, но просто вам не хватает денег. Например, с вами клиент рассчитывается тринадцатого числа, а зарплату вам платить десятого.

– И на самом деле заплатит клиент больше. Допустим, зарплата у вас там полмиллиона, а клиент вам заплатит семьсот тысяч. И вы в целом в прибыли, вы в плюс двести. Но просто зарплату платить десятого, а клиент платит тринадцатого. И вот эти три дня у вас денег нету. Вот это кассовый разрыв.

– Подожди, я здесь хочу, все-таки, для блондинок, окей. Получается, что в этот момент, когда у нас, у многих такое происходит, я прямо знаю, что это ваша проблема, друзья, это не значит, что бизнес плохой, и это не значит, что он не прибыльный. Просто есть, можно это решить, и ты нам сейчас расскажешь как.

– Да. Кассовый разрыв – это ситуация в целом прибыльная, внимание, прибыльная, не убыточная, это очень важно, но у вас просто не хватает сейчас денег. Решить есть два варианта. Во-первых, нужно планировать. То есть даже если у вас бизнес совсем маленький, начинающий, планировать приходы и расходы нужно хотя бы на месяц вперед. То есть двадцать пятого, двадцать седьмого числа берете в экселе, кстати, примеры тоже можем дать, если людям надо, они там могут написать в комментариях или сердечки поставить, не знаю, что в фейсбуке принято делать. То есть вы просто по дням делаете план, придут деньги там первого числа, придут, второго уйдут, потом ничего нет, десятого зарплата, приход тринадцатого и так далее. И просто в экселе по дням, поставив плановые приходы и расходы, вы увидите кассовые разрывы. Там примитивная формула, но эксель мы дадим этот. Хорошо, дадим же?

– Да, я уже вижу сердечки. Кроме той таблички, в которой высчитывать, ну записывать свои расходы на переменные и постоянные, мы еще дадим вам пример экселя того, как сделать план на следующий месяц.

– И соответственно в этом экселе вы видите, потому что опять же, смотрите, ситуация, почему планирование – это классно: если вы понимаете девятого числа, что вам нечем платить зарплату десятого, у вас что происходит? Вот, Таисия, что у тебя произойдет, если ты поймешь, что у тебя девятого нет денег на зарплату десятого?

– Ну, я же блондинка. Я буду страдать, что вот я такая блондинка и все заранее не продумываю, и нету денег. У меня будет паника, да.

– Да, а если ты поймешь двадцать седьмого числа, что десятого следующего месяца у тебя не хватит на зарплату, что можно сделать?

– Ну, потратить меньше денег на рекламу, например.

– Во-первых, можно потратить меньше на рекламу. Потом, если ты понимаешь, что на самом деле тебе клиент платит тринадцатого, как в нашем примере, ну ты ж реально можешь позвонить и договориться. То есть смотри…

– С клиентом?

– С клиентом договориться девятого числа: «Заплати завтра» ­– тяжело, правда? Ну вот скажи, чего я буду тебе платить завтра, если я тринадцатого плачу? А если ты позвонила ему двадцать седьмого числа прошлого месяца, то есть когда еще две недели и говоришь, либо давай скидочку небольшую дам, либо мы тебе бесплатно что-то в следующем, ну то есть что-то ему предложить, то есть он же тебе навстречу идет – ты ему что-то предлагаешь. Ну или поулыбайся. Опять же у блондинок преимущество. Блондинки могут закрывать кассовые разрывы с помощью улыбки. Соответственно, позвонила, поулыбалась, сказала: «Такая ситуация, зарплату платить нечем, давай ты там десятого пришлешь деньги». Все. Все, как бы, он десятого присылает, а не тринадцатого, и ты спокойно платишь зарплату.

– Окей, самый большой лайфхак, который я тут услышала, был про то, что блондинка может поулыбаться и сократить этим кассовый разрыв. Окей, хорошо.

– Да. Опять же, сказать про это заранее, потому что девятого вечером улыбкой просто не отделаешься. Вот, нужно будет обещать…

– Даже блондинкам нужно скачивать таблицу, короче говоря, и работать с кассовыми разрывами. Хорошо.

– Да, да. Если вы заранее знаете, то у вас есть много вариантов. Ну правда, можно опять же с кого-то предоплату получить, да? То есть вы видите, что у вас есть клиент, который думает такой: платить-не платить. И вы понимаете, что вам эти деньги нужны на текущие вещи, вы активнее займетесь, получите предоплату. Опять же с кем-то можно договориться на отсрочку платежа. Но часто можно за аренду чуть позже заплатить, правда? За то, что на три дня позже заплатишь аренду, никого не выгоняют. Ну, обычно.

– Да, это понятно, но знаешь, здесь такой вот психологический момент вылезает у многих. Мы же честные, да. Аудитория Вебсарафана – это, вообще, часто такая аудитория, которая продвинутая. И мы стараемся всегда заплатить сначала.

– Да, а потом будешь платить зарплату.

– Так и будет, да. Так и бывает.

– Нет, с расходами надо, все-таки, быть в какой-то мере циничнее. То есть все расходы поделить на три категории. То есть вопрос, что очень надо, что может подождать и что точно может подождать. Ну, вы ж понимаете, опять же всегда, я ж не говорю, что просто не заплатили аренду, вы позвонили своему арендодателю, говорите: «Здравствуйте, Василий Иванович, у меня такая ситуация, клиент задерживает оплату. Ничего страшного, если я вам заплачу аренду на два дня позже?» Василий Иванович говорит: «Да, без проблем. Можно и на пять позже. У меня как бы денег много, потерплю». Ну, всегда ж договариваться можно.

– Окей, хорошо. Значит мы с тобой поговорили про самое начало. Еще раз, вам нужно понимать, в какой момент вы выходите в ноль, сколько вам, грубо говоря, нужно сделать продаж для того, чтобы выйти в ноль на точку безубыточности, как это назвал Михаил. Мы должны учитывать свои кассовые разрывы. Для этого нужно учиться планировать. Для этого мы вам дадим табличку, которую можно будет скачать. Это на начальном этапе. Давай дальше. Во-первых, когда у нас заканчивается начальный этап? Во-вторых, какие следующие финансовые инструменты, которые мы должны освоить?

– Я считаю, это вопрос прохождения точки безубыточности. Когда вы точку безубыточности проходите на десятый-пятнадцатый день месяца, понятно, да? В начале вы как бы вообще не проходите, вы как бы месяц работаете в минус. Потом в первый месяц у вас концы с концами сошлись, вы двадцать девятого числа наконец-таки заработали столько, чтобы покрыть ваши расходы. Потом по мере роста бизнеса вы на свои текущие расходы зарабатываете уже к десятому числу, и все, что потом идет – с десятого по тридцатое – это уже ваша прибыль. То есть у вас точка безубыточности как бы смещается, и у вас появляются свободные деньги. Вы эти деньги либо себе любимому забираете, либо вы на эти деньги бизнес развиваете дальше. Потому что тоже, это из определения понятно, что если вы увеличиваете постоянные расходы, допустим, у вас было пять человек и коворкинг, а теперь у вас двадцать человек и офис, то есть у вас постоянные расходы выросли, то точка безубыточности тоже вырастает. То есть все равно бизнес растет как бы ступеньками от точки к точке. Но если вы в текущем состоянии точку проходите десятого, то уже надо думать про инструменты развития бизнеса. И самый такой хороший инструмент, его правда сложно объяснять, поэтому попробуем несколько раз это сделать, он называется финансовый рычаг. Финансовый рычаг – это развитие бизнеса за счет чужих, заемных денег. И я понимаю, что особенно начинающие предприниматели, и как раз-таки боюсь, что аудитория Вебсарафана, вы все считаете, что кредиты – это плохо.

– Да, точно считаем. Я считаю, что кредиты – это плохо. Меня мама этому учила.

– Да-да, я понимаю. Кого-то учила мама, кого-то учила жизнь и так далее. Но это тоже такая важная штука, что одно дело – ваши личные финансы, и лично для вас как физических лиц кредиты, правда, не очень хорошо, потому что вы переплачиваете. Но для компании при определенных условиях, важно, при определенных условиях кредиты – это хорошо. Это и называется, сейчас на примере объясню, финансовым рычагом. И на самом деле другого способа стать из малого средним, из среднего стать крупным, кроме как использовать финансовый рычаг, нет. У нас вся экономика на этом построена, как бы хорошо это или плохо не было. Давайте объясню, почему кредиты для бизнеса при важном, одном важном условии – это хорошо. Важное условие, оно экономически называется сложно, рентабельность активов либо рентабельность собственного капитала, мы в это удаляться не будем. На пальцах. Допустим, вы в бизнес вкладываете рубль, на этот рубль там покупаете товар, товар продаете, зарабатываете, ну обычное купи-продай, то есть обычный цикл сделок, пускай, с товаром. И, допустим, на каждый вложенный рубль вы за год зарабатываете рубль сверху. То есть у вас рентабельность вот этого актива сто процентов. Если у вас рентабельность актива сто процентов и вы, допустим, заняли деньги даже не у банка, а у друзей, в принципе, под тридцать процентов годовых в рублях деньги желающих давать сейчас много, ну потому что банковские депозиты дают пять-семь. И вам друг дал тот же самый рубль под тридцать процентов, вы на этот рубль сколько сверху заработаете? Чистыми ты заработаешь рубль, правильно? На твоем рубле рубль заработан и на рубле товарища заработано семьдесят еще. Внимание, ты заработала в 1,7 раз больше, просто взяв деньги у товарища. А если ты взяла у товарища не рубль, а десять рублей? Сколько ты заработаешь на десять рублей товарища? Заработаешь семь рублей. То есть получается, на свой рубль ты заработала рубль и на десять рублей товарища ты заработала семь рублей. В итоге у тебя восемь рублей. То есть на самом деле заработала за год, внимание, в восемь раз больше денег, только потому, что взяла деньги у товарища. А товарищу это по кайфу? Вот товарищ тебе дал деньги и зарабатывает на них тридцать процентов. Ему это по кайфу?

– Вообще по кайфу, да.

– Ну потому что так просто не понятно, согласитесь, если я скажу сейчас, что принимаю деньги в стабильный бизнес под тридцать процентов годовых, вы тут в очередь у меня выстроитесь. Потому что вроде, правда, вариантов нету, да.

– К тебе точно выстроимся, хорошо. Я думаю, тут еще имеет значение к кому.

– Хорошо. Ко мне, потому что особо вариантов нету, куда деньги отдать под тридцать процентов годовых.

– Да, я согласна.

– Вот эта история, она и называется финансовый рычаг. Но для того, чтобы финансовый рычаг именно был рычагом, который вас подбрасывает, а не такой финансовой дубинкой, которая вас убьет, нужно соблюсти два условия. Первое, на вложенные деньги надо зарабатывать сильно больше, чем эти деньги стоят. Ну представьте, что у вас бизнес не эффективный и вы на рубль зарабатываете пятнадцать копеек.

– Вот, Анастасия Ладыгина задает вопрос: «А если прибыль десять процентов в год, как брать кредиты?» Как раз тот момент, о котором ты говоришь.

– Сейчас отвечу. Вот если вы зарабатываете на вложенный рубль пятнадцать копеек, то у вас просто, извините, неэффективный бизнес. И если вы займете под тридцать процентов, то получится, что вы будете терять еще по пятнадцать копеек на каждом занятом рубле. Второй важный фактор, что, когда вы работаете на один рубль, условно, пускай, на один миллион, у вас такая эффективность, главное, чтоб, когда вы начнете работать на одиннадцать миллионов, то есть к своему миллиону добавите еще десятку, взятую у товарища, главное, чтобы ваша эффективность не упала. Правильно? Потому что у многих с этим проблема, что, когда ты маленький, ты эффективный, а когда большой, то куча народу, не пойми, что происходит, и все как бы просело. Теперь отвечаю на вопрос. Тут есть очень частая ошибка и это такая путаница у людей в терминологии. Ваша именно рентабельность по прибыли – это не то же самое, что рентабельность актива. Объясняю почему. Смотрите. Ясно, что, допустим, я в начале недели

Еду на фабрику, покупаю ламинат на миллион рублей, и у меня палатка на стройрынке. Я к концу месяца весь ламинат распродаю, и там же конкуренция, соседи скидку дают плюс я русский, соседи – армяне, они лучше убеждают людей купить ламинат. И в итоге я зарабатываю десять процентов. То есть я за миллион купил ламинат, за миллион сто к концу месяца распродал. Десять процентов заработал, да?

– Угу.

– И я как бы думаю, блин, рентабельность десять процентов в месяц, куда мне деньги занимать. Но что я могу сделать? Я на самом деле могу просто ускориться. Я могу купить в понедельник ламинат ща миллион рублей, и за счет промо-акций, за счет того, что у меня будут полуодетые девочки стоять, говорить, что мой ламинат – самый ламинатистый ламинат на этом рынке, и прямо отбирать клиентов у соседей армян, и так далее, я могу весь ламинат продать за неделю. И к концу недели у меня будет тот же самый миллион сто, правильно?

– Да, потом еще купить ламината.

– Потом еще купить ламината и получается, что у меня денег крутится тот же самый миллион рублей в бизнесе, но за счет того, что я ускорился, я в месяц на этот миллион зарабатываю четыреста тысяч. И несмотря на то, что рентабельность операции у меня десять процентов, потому что я купил за миллион, продал за миллион сто, за счет разгона у меня рентабельность актива стала сорок процентов.

– Да, понятно. Ну там есть еще какие-то расходы типа, не знаю, на развозку.

– Вопрос: есть бизнесы, у которых рентабельность операции две сотых процента.При этом рентабельность актива все равно тысяча процентов, потому что операций куча.

– За счет объема?

– Нет, смотри, это не вопрос объема.

– Объема транзакций.

– Скорости. Это не объем, это скорость.

– А чем отличается объем? В данном случае, получается, объем просто больше.

– Нет, если ты купил ламинат на десять миллионов, это объем, но продавать будут так же долго, то будет плохо. Это скорость, это именно скорость оборачиваемости.

– Понятно. Окей, то есть твоя базовая рекомендация, если прибыль десять процентов в год, то нужно работать над оптимизацией и скоростью оборачиваемости?

– Ну, или там складские запасы сокращать, если у вас склад и так далее. Ну, всегда методы есть. Потому что, ну смотрите, тоже неприятный вопрос: если у вас не прибыль десять процентов, а рентабельность, рентабельность активов десять процентов, то какое можно совершить действие понятное? Ну, можно распродать эти активы, и положить деньги в банк на депозит, и перестать заниматься бизнесом. Но особенно, честно, у нас там были клиенты, которым мы считали, вот были ребята, это, правда, было еще давно, до кризиса, они на двоих забирали из бизнеса пятнадцать миллионов рублей в год дивидендов. Ну, то есть по старому курсу это полмиллиона долларов. В принципе нормальный бизнес, да?

– Неплохо, да.

– Ну что там, пол-ляма на двоих плюс там еще зарплата есть. Нормально. Они тоже думали, что нормально. Вот такие же довольные были, у них тачки хорошие были, все. Потом им стали считать. Оказалось, что всего, это была опять же торговля стройматериалами, только уже опт, розница, филиалы по всей стране, что всего в запасах на складах, во всех стеллажах, помещениях в собственности у них закопано триста миллионов. То есть получается, что, вложив всего за все время триста миллионов, они зарабатывали пятнадцать либо пять процентов годовых. И когда ты начинаешь думать в процентах, ты понимаешь, что проще эти триста миллионов вложить в акции, в облигации, в недвижимость и получать те же самые пять-семь процентов годовых, но на работу не ходить.

– Но здесь дальше начинаются вопросы какого-то там, не знаю, самоудовлетворения. Многие люди же хотят вести свой бизнес.

– Нет, ну тогда нужно заниматься. Тогда нужно, правда, смотреть на настоящую эффективность. Я ж не говорю, что, если у вас получилось пять-семь процентов, нужно закрыться и там пойти учителем в школу работать, потому что вы типа не можете бизнесом заниматься. Но когда вы это измерили, первый шаг – это замерить, а второй шаг – написать понятный список действий для повышения эффективности.

– Окей, давай мы с тобой вернемся к тому моменту, про что мы начинали говорить. То есть на втором этапе, про который мы говорили, нужно использовать то, что называется финансовый рычаг, брать заемные деньги?

– Да, нужно придумать. Да, опять же я сейчас сделаю хорошее упражнение, я обычно на лекциях прошу его людей делать, а здесь я сделаю сам. Пускай, вы молодцы, у вас хорошая рентабельность пятьдесят процентов годовых. Ну, это правда хорошо на вложенные деньги, то есть даже пятьдесят, ну как бы. Если вы скажете, что у вас пятьдесят, то у вас выстроится очередь из друзей и банков, которые вам захотят бабки дать, правильно?

– Да.

– И пускай, вы начали даже с хорошей суммой в миллион рублей. Я уверен, что аудитория Вебсарафана, все начинали с меньшей суммы.

– Да.

– Вот, пускай, у нас миллион рублей, и мы работаем под пятьдесят процентов годовых. И мы работаем десять лет, вообще не платя себе, то есть мы миллион зарабатываем пятьсот тысяч сверху, их вкладываем в бизнес. Зарабатываем, вкладываем в бизнес. То есть мы десять лет себе ничего не забираем. Умножаю десять раз на калькуляторе. Раз, два, три, четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять, десять. И получается, что я за десять лет получу всего лишь пятьдесят семь миллионов активов. Внимание, вопрос. Откуда тогда берется весь средний бизнес, у которого активы сотни и миллиарды? Представляете, работая десять лет, не забирая себе ни копейки дивидендов, вы с миллиона рублей вырастите всего лишь до шестидесяти миллионов активов.

– Грустновастенько.

– Грустновато, правда? Откуда тогда все эти средние компании, у которых миллиарды? На самом деле ответа два. Ну, понятно, с учетом нашей страны, первый ответ, что они это получили не рыночным путем.

– Ну, понятно, но мы это не берем. Мы честные, да.

– Мы честные, да. Понятно, что если вам просто так дали купить завод в десять раз дешевле, то вот ваш актив, да? Либо, если мы про честность, то это разумное использование финансового рычага. Потому что без этого… это как бы не то, что хотелка или там прикольная тема, которую придумали финансисты. Это, к сожалению, простой расчет показывает, что это просто необходимость. Без финансового рычага вы никогда из маленького средним не станете.

— Что здесь нужно отслеживать? Какие артефакты должны быть на руках? И как понимать, Анастасия, например, задает вопрос, какой должна быть минимальная прибыль, чтобы можно было брать кредит?

– По-хорошему, чтобы пережить всякие там нестабильности, ошибки в планировании, у вас рентабельность активов должна быть раза в два выше, чем стоимость денег. Ну, грубо говоря, если вам там деньги дает дешево, под пятнадцать процентов годовых, то нужно иметь рентабельность хотя бы тридцать-тридцать пять. Если вам деньги дают под тридцать процентов друзья только, нужно иметь рентабельность пятьдесят-шестьдесят. Потому что ошибки планирования, падение эффективности, оно может это съесть. И главный артефакт – это контроль рентабельности каждый месяц и список действий по ее повышению. А дальше уже использование финансового рычага, чтобы взлететь выше.

– Звучит прекрасно, вообще. Правильно мне тут вопрос уже задают: «Как попасть к вам на консультацию?» – Гульнара спрашивает.

– На консультацию можно попасть, есть на сайте finolog.ru раздел «Консультанты» и там есть я как консультант, только это стоит дорого.

Друзья! К нашей большой удаче, на предстоящем саммите по финансам Михаил будет лидирующим спикером. Приходите на саммит, по финансам с 25 по 27 сентября. Участвуйте онлайн или приезжайте к нам, в Сочи, чтобы вживую пообщаться со мной, с Михаилом и другими спикерами. Регистрируйтесь на Websarafan.ru/money. Осталось несколько мест для живого участия.

 

–  Окей. Про третий будем говорить этап?

– Третий – это на самом деле уже управление ликвидностью, управление стоимостью компании. То есть это не означает, что вы должны бежать ее продавать, но на третьем этапе уже нужно как бы собирать все вместе и отдавать, это точно, управление наемному генеральному директору либо хотя бы наемному финдиректору. И основное управление – это уже управление стоимостью компании. Опять же там современная экономика, к счастью либо к сожалению, показывает, что компании стоят намного дороже, чем та прибыль, которую они приносят. Особенно айти-компании. То есть айти-компания может стоить и пятьдесят, и сто годовых прибылей, правильно? Вы там сидите сто лет и ждете, когда вы или внуки, и опять же не факт, что вы сто лет сможете оставаться инновационной компанией, либо вы продаете за пятьдесят прибылей сейчас. Вместо того, чтобы ждать пятьдесят лет, эти деньги складываете себе в карман за год, например.

– А вдруг я стану следующим фейсбуком? Такое же тоже бывает.

– Нет, ну вдруг станешь. Но вопрос как бы темпов роста. Все-таки, на каких-то этапах и при ограниченных нишах выгоднее продать. Поэтому третий этап это просто управление стоимостью. Даже если вы там не айти, а в реальном секторе, все равно компания, которая, ну скажем так, причесанная, где понятное финпланирование, понятный менеджмент, понятные планы и так далее, стоит намного дороже. Им опять же и проще привлекать финансирование, им и проще привлекать инвестиции, либо проще продаться. Поэтому там третий этап, когда у нас все отлажено, все хорошо, все здорово, он сводится реально к управлению стоимостью компании.

– Вот про как раз этот финансовый рычаг давай поговорим, потому что тут даже кто-то задавал уже вопрос в комментариях. Какие опции есть по этим, грубо говоря, инвестициям для малого бизнеса? То есть, малому бизнесу плохо дают кредиты, правильно? Ну у друзей дорого, венчурные инвесторы тоже нифига не хотят с нами общаться. Куда идти и что делать?

– Ну, смотрите, опять же я говорю про заемные деньги. То есть инвестиции – это не заемные деньги, давайте отличать одно от другого. То есть финансовый рычаг – это заемные деньги, которые отдаются, это не инвестиции. Куда идти? Сейчас потихоньку набирают популярность разные такие по сути краудфандинговые площадки, где люди получают займы от других людей.

– Ну, peer-to-peer кредитование, когда люди дают кредит людям. Есть такие площадки, сделанные, кстати, при банках, то есть у Альфа-банка есть дочка, называется «Поток», но это место, где вам не банк даст кредит, а где другие люди вам дадут кредит. Там ставки выше, но зато принятие решения быстрее и так далее. Есть площадка «Город денег». И есть большая площадка «Стартрек». Клубы там опять же… Константин Синюшин, регулярно постит ссылку, что вот таким-то компаниям нужны займы на такой-то срок под такой-то процент. То есть, туда можно попасть в этот клуб как компании, которой займ давать, так и если у вас есть свободные деньги в районе трех-пяти миллионов рублей, то можно вкладываться, наоборот, в такие компании в займы. Вот, Константин Синюшин.

– Если вы слушаете нас сейчас уже на подкасте в записи, то все эти ссылки, как всегда, мы всегда даем: ссылки на все упоминания, на все сайты, названия, все это будет у нас на сайте blog.websarafan.ru в описании к этому подкасту. Ну то есть да, это реально для малого бизнеса тоже найти какое-то финансирование и там это не какая-то неподъемная задача, как нам многим кажется?

– Да.

– Какие моменты предприниматели точно всегда пропускают и про это не думают, а они очень важны?

– Почти все путают рентабельность собственного капитала и рентабельность активов с общей прибыльностью бизнеса. И реально вот это просто в голове сидит, что кредиты – это плохо, это раз. Это там у всех сидит. И два, что как же мне брать кредит под тридцать процентов, если я зарабатываю десять процентов. Вот сравнивают разные вещи. То есть вопрос, сколько вы денег вложили, а не вопрос, какая у вас выручка. То есть рентабельность десять процентов – это отношение к выручке, а не отношение к вложенным деньгам. А нужно смотреть научиться, ну вообще в целом не хватает, конечно, циничного взгляда, это к вопросу, кстати, и про делегирование, и про метрики. Ну, то есть, в целом нужно уметь абстрагироваться от бизнеса, перестать думать там, что это ваш ребенок, которого вы там любите, тыры-пыры, а посмотреть на него цинично с точки зрения финансиста или инвестора. Посмотреть на метрики, посмотреть на устойчивость, посмотреть, какие параметры наиболее на него влияют. Опять же посмотреть, какая там рентабельность активов. И если это все оказывается плохо, а часто правда оказывается все плохо, то нужно это улучшать.

– А ты можешь назвать примеры в твоей практике, в личной твоей практике, когда ты что-то этого не делал из того, что ты говоришь, и тебе было больно? Ну или чем для тебя это закончилось? Расскажи нам такую историю.

– Вспомни опыт из прошлого, любой, который формально считается ошибкой, тобой в том числе, но при этом он научил тебя чему-то очень важному.

– Когда я занялся Мегапланом, я честно решил, что тут как бы все просто и понятно, и в принципе можно там забить на учет, потому что деньги от клиентов приходят сразу и в целом все хорошо. А столкнулся с тем, что нужно подробно разбираться, когда привлекали первые инвестиции в Мегаплан. Это, во-первых, был кризис девятого года, и мы по сути привлекали инвестиции в чем-то от безысходности. Не то, что мы хотели привлечь инвестиции, просто это было надо, чтобы быстрее расти, развиваться, выжить. Там первая сумма была миллион долларов, вот, первый транш. мы там бумажку подписали, руки пожали. Я думал, все как бы мне сейчас миллион придет, ну как бы мы же договорились. А он мне говорит: «А ты вот ведь к моему коллеге и показывай ему свой финансовый план. Согласуете, когда получать деньги, отчетность и так далее». Я как бы поехал и оказалось, что мой финансовый план, мягко говоря, не настолько проработанный, как были требования того инвестиционного фонда. И в целом на проработку, на доделку ушло почти девять месяцев.

– Стоп-стоп-стоп-стоп-стоп. То есть, ты воспринимаешь себя, как человека, который разбирается в финансах, и тут тебя просто мордой об стол, ну как бы да, нужно доделывать, и это заняло девять месяцев

– Честно говоря, доделка до того уровня, которая нужна была им, мне казалась излишней. То есть как бы я считал, что на том этапе развития бизнеса нужно сделать вот столько. Я как бы понимал, чего они хотят, но я просто понимал, что если я буду делать вот столько, то это отъест мое время от текущего занятия продуктом, клиентом, рекламой и так далее. И я просто ну, я свое время по-другому распределял. Ну то есть я там в чем-то надеялся, что, если потребуется более точное планирование, я его всегда сделаю. То есть мне был более интересен маркетинг, а у того фонда, ну тогда, правда, этот краник был перекручен, то есть тот уровень детализации, который они требовали, он был излишний. Серьезно. Они даже потом это сами признавали,

– Но ты что-то из этого вынес, и это тебя как-то сформировало к сегодняшнему моменту.

– Ну сформировало, скорее, что сильно забивать не надо. Не надо надеяться, что либо там, умный, быстро сделаешь, либо что там, если что, наймешь каких-то там консультантов, они за тебя быстро сделают.

– Да. И ты нам передаешь это святое знание о том, что финансовым планированием нужно заниматься все время, друзья. А иначе будете потом по десять месяцев согласовывать. Давай теперь про личное. Скажи, пожалуйста, пишешь ли ты долгосрочные цели? Планируешь ли ты вообще? Как ты с продуктивностью своей работаешь?

– Долгосрочные, честно, не пишу. Правда. Прямо вот таких вот долгосрочных целей, списка пятьдесят-сто желаний – ничего этого у меня нет.

– А какое-то одно есть желание, большое, красивое?

– Ну, одно большое, красивое, говорю, оно касается эффективности малого бизнеса в России. Большое, красивое…

– Личное. Хочу личное.

– Оно личное, оно правда личное.

– Хорошо. Ты хочешь, чтобы что?

– Чтобы вклад малого бизнеса в ВВП страны был хотя бы тридцать процентов.

– Окей.

– А не десять-пятнадцать, как сейчас. Чтобы эффективность выросла либо бизнесменов стало больше. Либо и то, и то.

– И ты собираешься этого добиваться через свои бизнесы, которые так или иначе помогают этим бизнесам?

– Да-да.

– И как ты работаешь с этим с командой? Мне интересны детали.

– Это сложный такой разговор. Процесс, который называется дурацким таким словом «бюджетирование», но по факту бюджетирование – как раз-таки делегирование финансовой ответственности. То есть, вопрос же не только в моих хотелках. Можно себе написать: «Хочу миллион долларов чистыми» и так далее. А люди не понимают, как это сделать, не понимают, что они должны сделать каждый ответственно, чтобы это получилось. И процесс, который мы называем скучным словом «бюджетирование», – это, по сути, согласование целей директора, целей владельца с целями и возможностями всех ответственных.

– Как это происходит?

– Просто в обсуждении. Чтобы они поняли, что цель измеримая, достижимая, реалистичная, чтобы она была декомпозирована в понятные действия, за которые каждый ответственный понятно как отвечает.

– То есть ты приходишь к руководителю отдела или руководителю проекта и говоришь: «Я хочу» или там «Мы хотим»…

– Нет, это совместный процесс. Есть как бы общая цель компании, которая дальше декомпозируется на то, кто за что отвечает и кто что может сделать. И это обсуждение ведется до тех пор, пока все с декомпозицией не согласятся. То есть люди должны принять. Главный фактор, что мне вот эта вот история, которая особенно часто в России есть, что там план спускается сверху вниз, берите, делайте, типа не справитесь – я вас уволю. Но это не работает, серьезно. То есть вопрос в том именно, чтобы люди это приняли либо честно сказали, что это невозможно, потому что, потому что, потому что. Либо лучше, чтобы они сказали, что это возможно, но для этого надо, надо, надо. Но либо чтобы они сказали, да, это возможно, мы сделаем так-то, так-то, вот декомпозированная цель.

– Ну и получается, тогда у тебя уже следующий шаг. То есть ты ищешь либо то, что там надо, надо, надо, ну то есть как бы обеспечиваешь их ресурсами какими-то и потом делаешь какие-то контрольные точки, то есть вы там с ними сходитесь, спрашиваете, где вы на пути к этой цели, правильно?

– Да.

– А сколько у тебя сейчас человек в финологе?

– В финологе двадцать. Финолог маленький.

– Маленький. Ну ладно хорошо маленький. Окей. Мы тебе сейчас еще зададим несколько вопросов таких совсем, наверное, личных. Какая книга однозначно изменила тебя к лучшему, и ты рекомендуешь ее к прочтению предпринимателям?

– Надо было заранее думать.

– Нет, я специально не заранее для наших слушателей, все они уже знают, что наши гости никогда не получают свои вопросы заранее. Кроме очень редких случаев, когда с нами не хотят разговаривать без вопросов. Я тебе даю время подумать, между прочим, пока я тут болтаю.

– Нет, из таких старых, правда, это совсем давно читал, этого «Финансиста» почитайте Драйзера. Она как бы прикольная. Там, правда, мне именно интересна история не личностная, потому что некоторые там видят какие-то личные вещи, чуть ли не любовный роман они видят. Я этого там особо не вижу. Там более-менее так показано, как вообще устроена экономика и финансовый мир устроен. И что он достаточно и циничный и, к сожалению, виртуален. Это тоже такое открытие. Художественная книга, которую некоторые, только недавно обсуждал с одним товарищем и его женой. Жена сказала, что в третий раз перечитывает, вообще прикольный любовный роман. Я как раз-таки помню экономическую составляющую этой книги. Поэтому, возможно, каждый себе найдет что-то.

– Миш, где ты берешь внутренний ресурс на все свои свершения? Когда на тебя смотришь, такой клевый, супер, трижды умный чувак, который сделал стопятьсот бизнесов, занимается финансами, все у него так хорошо и хочет он спасать Россию. А энергию на все это ты где берешь?

– Ну, на самом деле два источника. С одной стороны, это получается опять же обратная связь от того, кому я помог, то есть мне поэтому нравится, и образовательная деятельность, и читать лекции, курсы вести время от времени. А с другой стороны, что-то там личное типа экстремального спорта. То есть какое-то сочетание экстремального спорта, адреналина и получения обратной связи от того, кому помог.

– Окей. Какой адреналин? Каким спортом ты занимаешься? И как ты через него реализуешься?

– Ну, летом это что-нибудь на воде типа вейка, кайта, правда в этом году почему-то не покатался, все не получается с летом и так далее. Надо куда-то ехать кататься. А зимой сноуборд, опять же там фрирайд, когда вне трасс, без трасс, короче. Это такое в чем-то слияние с природой. Летом – это ветер, вода, то есть опять же на кайте ветер поймал, понятно, что ты его поймал и кайфуешь от того, что едешь. А зимой просто горы, вот такая здоровая гора, неприступная для тебя. На нее либо пешком долго подымался, либо на вертолете забросили. Ты как бы по ней съезжаешь, ты по ней съезжаешь первый, до тебя по этому снегу никто не ездил, как бы ты съехал, ты молодец, да.

Ощущение контроля над силами, которые вроде бы не контролируемые. То есть ощущение контроля, ощущение победы над не очень управляемой стихией. И это в чем-то дает уверенность, что всякие вещи с бизнесом, с остальным тоже получатся.

Какая покупка до пяти тысяч рублей принесла радость и повысила, может, каким-то образом твою продуктивность или что-то, для тебя была важной за последний год?

– Ну, простая вещь, которую регулярно приходится возобновлять и которая приносит много пользы, это на самом деле наличие нескольких зарядок для макбука. Чтобы одна лежала дома, одна лежала в офисе, одна могла потеряться, сломаться, потому что они же ломаются все время, эти проводки у них, либо забываются.

– Ну, и последнее. У нас есть такая традиция. Люди потратили на нас с тобой полтора часа, инвестировали свое время. И очень хочется, чтобы ты дал им такое напутствие, которое они могли бы прямо сейчас пойти, взять и сделать в течение семидесяти двух часов. Там пойти сделать, подумать, придумать, создать.

– Нет, ну мы, получается, про финансы, поэтому как раз те две вещи, про которые мы говорили. Если у вас начальная стадия, реально посчитайте свою точку безубыточности и придумайте, как сделать так, чтобы достигать ее на пятнадцатый день месяца, чтобы у вас был понятный, четкий план: у меня вот такая точка, и вот так вот я сделаю раз-два-три, и буду выходить на нее на пятнадцатый день месяца, и полмесяца зарабатывать себе уже нормальные деньги. А те, кто эту проблему уже давно решил, для тех, у кого средняя стадия, пофантазируйте, посчитайте, пофантазируйте, насколько вы больше можете стать с помощью финансового рычага, стать больше за ближайший год, и выпишите список, куда вы пойдете искать. За семьдесят два часа вы деньги не найдете, это как бы странное было бы задание, но выписать список, куда пойти и что с этого получить, вы точно можете.

– Окей, супер. На этой прекрасной ноте я только задам вопрос. Я тебя уже очень скоро увижу на саммите. Еще раз, друзья, я вам напоминаю, мы вас приглашаем на саммит «Финансы, налоги, право» для малого бизнеса, который будет с двадцать пятого по двадцать седьмое сентября. Михаил конкретно будет выступать двадцать пятого сентября. Регистрация бесплатная websarafan.ru/promo. Можно смотреть в онлайн совершенно бесплатно. Можно приехать к нам в Сочи. Скажи, пожалуйста, что ты будешь рассказывать у нас там на саммите?

– Я буду рассказывать две вещи. Я буду рассказывать про финансовое планирование,. Как вообще составлять планы, как продажи планировать, как планировать кассовые разрывы и так далее. И как раз-таки, подробно поговорим про вопрос для средних уже. Про финансовый рычаг, про основные показатели эффективности, как их контролировать, как их улучшать. То есть, как не расстраиваться, если вы себя померили, и оказалось, что вы не такие классные, как вы думали.

– Там еще заявлена тема про то, как понять, сколько денег вы можете вытащить себе в карман.

– Ну, это связано. На самом деле это вот две предыдущие темы, они к этой и подводят. То есть сначала нужно понять, что у вас с планами, научиться планировать. Потом понять, какая у вас эффективность. И далее будет уже ответ более понятный на цифрах, сколько денег можно вытаскивать. Без потери эффективности, без ущерба для компании.

– Да, точно. Окей. На этой ноте я с тобой прощаюсь. Спасибо тебе большое, Михаил, за эфир, а мы скоро-скоро увидимся. Давай, пока-пока, удачи тебе в твоих бизнесах.

– Спасибо.

– Друзья, а я еще раз приглашу вас на наш саммит, который будет с двадцать пятого по двадцать седьмое сентября. У нас будет разговор про налоги и про право. Диалоги про то, как начать бизнес и не облажаться, правовая форма, как оформить партнерские отношения, чтобы вывести деньги. Как вывести деньги со счета и не сесть, такой у нас еще вопрос будет поднят. С кем и как сэкономить на налогах. Я уже говорила, что Вебсарафан с июня этого месяца не платит налоги вообще, потому что мы наконец-то сделали эту историю про патент. И конкретно на этом саммите будут люди, которые будут рассказывать про то, как вы тоже может не платить налоги легально. То есть какие есть нормальные, понятные, продвинутые схемы. Как сэкономить на налогах или не платить их вообще. Будем говорить про то, как найти бухгалтера, оценить его качество за пять минут. Будем говорить про право. Будем говорить про то, черт, как сделать так, чтобы ваш контент наконец-то перестали воровать. Что делать с онлайн-кассами и персональные данные. Что должно быть на сайте сделано и где поставлены галочки, чтобы к вам не пришел Роспотребнадзор. Семь лучших экспертов-практиков рунета по финансам, налогам и праву. Приходите. Websarafan.ru/promo. Онлайн-участие бесплатно. Лучше всего вообще приезжайте к нам в Сочи. Тем более здесь такая невероятная, кайфовая, очень-очень классная сейчас погода и плюс двадцать шесть в море.

Ну а что сегодня было сказано? Саммари того, что произошло. Михаил предлагает оценить свои задачи с точки зрения финансов. Анастасия из комментариев нам сказала, что если мы будем заниматься еще и финансами, то у нас вообще не останется времени ни на что другое. Так вот Михаил предложил нам с вами вариант решения. Когда вы начнете заниматься финансами и с помощью финансов оцените важность своих задач, то вы таким образом не только не повесите себе еще большее количество задач, а вы освободитесь от тех задач, которые реально менее важны, приносят наименьшее количество денег вам и ресурсов. Те ваши действия, от которых зависят небольшие суммы, например, исправлять ошибки в текстах или отвечать на комментарии в фейсбуке, мы делегируем. Те действия, от которых зависят суммы в сто тысяч плюс вы должны делать сами, вкладывать в них свою энергию, и это то, на чем вам нужно концентрироваться. А все остальное –делегируйте, отдавайте своей команде. Это было очень классно. Дальше говорили про анализ трат. Михаил говорит о том, что финучет помогает оптимизировать траты. Ну, например, часто предприниматели в малом бизнесе, я, кстати, тоже это постоянно вижу, тратят нереально большие деньги на автоматизацию. У вас не тот масштаб бизнеса, не та стадия, от которой такой большой был бы эффект. Эти деньги можно потратить на рекламу, чтобы заработать больше денег, тогда думать про автоматизацию. Поэтому финучет, поэтому финучет важен в том числе. Про то, что финансы для нас многих, как больной зуб, который болит, ну так пока не сильно болит, пока его выдирать не надо, Но при этом это постоянный стресс от незнания того, что будет дальше. Еще Тони Роббинс, на котором я была совсем недавно, говорил, что базовая нужда человека в том, чтобы он был уверен в завтрашнем дне. Так вот, если вы не разбираетесь в своих финансах, если вы не понимаете, как ими управлять, то тогда у вас нет этого чувства безопасности. На ранних стадиях он проще, потом усложняется, но важно с чего-то начать. Важно сделать это правильно, по правильным метрикам, правильный финансовый анализ.

В следующем выпуске в нашей студии невероятная Гузель Санжапова. Девушка, о которой знает вся страна, потому что она делает свой бизнес, помогая бабушкам глухой уральской деревни. Мы поговорим о том, что такое социальное предпринимательство и как выиграть 4 краудфандинговых проекта подряд?

На этом я с вами прощаюсь. Спасибо вам большое, друзья, за сегодняшний наш эфир. Я была вас очень рада видеть. Вы мне тут пишете комплименты. Я была с вами рада провести эти полтора часа из моей жизни. До свидания, мои прекрасные искатели приключений, до следующего подкаста!

Понравилась статья? Поделись с друзьями!