Александр Высоцкий

Добрый добрый день! Я Таисия Кудашкина. Вы слушаете 121 выпуск подкаста Вебсарафан Шоу. Мы доросли до больших серьезных вопросов, которые обычно накрывают компании, у которых все получается – много заказов, много клиентов, продажи растут. До вопросов систематизации и масштабирования бизнеса. Но, что самое интересное, маленьким и начинающим этот подкаст будет еще более важным, потому что они могут с самого начала продумать организационную структуру компании (а мы сейчас расскажем, как это сделать), чтобы избежать или сократить во эти боли роста, которая неизбежно возникает перед собственником, если продукт ваш получился удачным, если ваш бизнес динамично развивается.

Говорить мы будем с основателем международной компании Высоцкий– консалтинг с офисами в Киеве, Москве, Алмааты, Минске, СПб, РнД и Нью– Йорке, руководителем Школы, автором статей, книг и более 50 000 курсов по внедрению инструментов управления Александром Высоцким. Из этого подкаста вы узнаете:

как вытащить себя из рутины, как систематизировать свой бизнес,
как развернуть клубок обязанностей в строгую последовательность бизнес– процессов,
как сделать, чтобы сотрудники решали вопросы напрямую друг с другом напрямую, без вовлечения владельца. На мой взгляд, этот подкаст получился одним из самых полезных за всю историю, и я приветствую нашего гостя:

–  Александр, здравствуйте!

–  Здравствуйте, Таисия, я рад присутствовать в этом эфире, я не очень, как говорится, человек, который все время в таких онлайн– эфирах, поэтому я готов следовать вашему контролю.

–  Супер. Спасибо большое, Александр, за такое приятное вступление.

–  Сначала мы с вами начинаем с блица. Блиц – это 9 вопросов, на которые вам надо отвечать просто не думая. Хорошо. Поехали. Александр, чем вы отличаетесь от других?

–  По– видимому, мне удается предсказывать, что там в голове у людей происходит, когда они внедряют инструменты управления и выстраивают методики, то есть мне удается это как– то систематизировать, как систематизировать систематизацию – что– то в этом роде.

–  В чем вы круты?

–  Я крут в том, чтобы доносить сложные вещи на самом деле простым языком, потому что я верю в то, что если ты не можешь что– то просто объяснить, то в этом что– то не так.

–  Ок. Какие три слова вас характеризуют?

–   Я не знаю, я думаю, это целеустремленность, это трудолюбие и, наверное, юмор.

–  Что заставляет вас вставать с кровати по утрам, от чего вас прет невероятно, драйвит?

–  Это только цели, только цели компании, жадность в отношении масштабов. Больше ничего. Вставать на самом деле не хочется, сразу могу сказать.

–  Чего вы больше всего боитесь?

–  Наверное, что  я не успею, что не хватит времени на что– то, что я что– то не успею сделать то, что я задумал, ну, достаточно реализовать то, что я хочу.

–  Кого вы фолловите, за кем вы следите, кого вы читаете? Прямо фамилии, потому что мы тоже потом делаем список и подписываемся на всех этих людей. Кто вам интересен?

–  Мало кого, во– первых, своих друзей знаменитых, таких как Люду Богуш, я сейчас, например, внимательно слежу за творчеством Сергея Капустина. Дмитрий Юрченко, я очень слежу за их творчеством, Акселератор. Еще я слежу за ребятами, которые делают в бизнесе такое шоу, как Портнягин, например, это тоже очень интересно.

Друзья, ссылки на всех этих людей будут на странице blog.websarafan.ru/podcast121, А мы с вами поедем дальше. Александр, что крутого вы уже дали этому миру?

–  Я думаю, самое крутое, что я уже дал этому миру, это наша знаменитая Школа владельцев бизнеса – это такая программа по систематизации бизнеса. В основном, это мои продукты, а так же Бизнес– бустер, который мы сейчас запускаем, это такая программа по построению систематизации бизнеса, но, скажем, для таких небольших компаний и для таких более AGILE– компаний, которые в стадии такой активного роста.

–  Ваш девиз– цитата– фраза, которая с вами последнее время?

–  У меня есть такое внутреннее, кстати никто никогда не спрашивал, но у меня есть такое внутреннее ощущение, что все, что я могу представить и сформулировать, все это достижимо. Это действительно как моя философия. То есть если я могу это представить в этой Вселенной, могу представить в этом мире, это значит, что это достижимо.

–  Мотто – хорошее слово. Ок. Блиц закончился, давайте мы с вами расслабимся и будем болтать, договорились? Расскажите нам о своих бизнесах. В нескольких словах.

–  Смотрите, в основном у меня, можно сказать, один бизнес, это Высоцкий– консалтинг, у которого есть целый ряд продуктов. И сейчас это программа для предпринимателей по внедрению инструментов управления – наверное, самая успешная в этой области в СНГ и в мире вообще, как оказалось, что приятно. Это онлайн– система обучения для сотрудников, которые проходят у нас консалтинг, для сотрудников компаний, которые проходят у нас консалтинг, называется Эйнштейн.

Это более 50 000 платных курсов предоставленных. Это система онлайн, тоже такая тренинговая программа для руководителей, называется Школа руководителей. И конечно, Бизнес– бустер, который мы сейчас запускаем, это онлайн– программа такая, обучающе– консалтинговая программа для владельцев бизнеса и я тоже возлагаю на нее очень большие надежды, потому что время очень интересное сейчас для этого. Ну, книги… в основном, вот это.

Что касается источников дохода, могу сказать, что их примерно 6, 6 примерно источников дохода. Это собственно консалтинговые филиалы, это управляющая компания, потому что это же система компаний, это не одна компания, это система компаний. Это книги, которые приносят, как ни странно… знаете, 5– 7 лет назад я думал, что книги – это только для пиара, они приносят на самом деле доход тоже, если их достаточно много продается. Это авторские отчисления от разных продуктов. То есть примерно там 6 источников дохода.

–  К книгам еще вернусь, потому что на самом деле это очень интересный вопрос, мы тут делали тоже подкаст с некоторыми редакторами, и на русском рынке, по крайней мере, они утверждают, что на книгах ничего не заработаешь, не знаю, может быть, потому что у вас на англоязычном или в чем ваш секрет? Почему вы на книгах зарабатываете?

–  Смотрите, это секрет Полишинеля, это очень простая штука. Если вы что– то делаете профессионально, и вы стараетесь делать это хорошо и делаете это достаточно долго, это приносит результаты. Поэтому частично я с ними согласен. То есть когда я начал издавать свои книги, сейчас их 4 на русском языке, 5 брошюр. Когда я издал первую книгу, она не принесла мне ничего, кроме инвестиций, чтобы ее издать. Когда я издал свою вторую книгу, в этот момент первая уже что– то приносила, но, естественно, чтобы издать вторую, нужно было потратить больше, чем я зарабатываю. Когда я издал третью, четвертую… в общем, я не могу сказать, что в России правда можно на этом заработать, вот честно, это не является значительной составляющей моего заработка.

Но представьте себе, на книгах в России я зарабатываю всего 40 000 долларов в год гонорара. Это микроскопически, честно, по мировым масштабам это совершенно микроскопические деньги. Но вот недавно я разговаривал со своим партнером и сказал ему, что вот посмотрел свой отчет за прошлый год, я как– то переосмыслил, я был не прав, потому что когда я издавал первую книгу, я сказал: на этом ничего не заработаешь. Я сейчас смотрю на цифры, ну, это как бы немного, но это уже нельзя назвать, что ничего.

–  Ну, для начинающих авторов 40 000 в год – это очень– очень приличная сумма на самом деле, и все– таки получается, на них можно заработать.

Мы записывали подкаст с редактором и издателем Жанной Фроловой, где она рассказывает о том, как написать хорошую и полезную книгу, которую будут покупать. Как найти издателя и как составить правильный договор с издательством. Слушайте этот подкаст на странице: https://blog.websarafan.ru/podcast102 Там же сможете скачать книжу Жанны о том, как написать бестселлер за неделю.

Вы, правильно я понимаю, просто с ростом вашей экспертности, популярности, договора, которые вы подписываете с издательствами, просто я буквально позавчера разговаривала тоже с издательством МИФ, и их стандартные условия – это 10% авторских отчислений. Я так понимаю, что с ростом вашей экспертности, вашей известности и количества книг, вот эта цифра растет, правильно? То есть не 10 уже, а 50, и на ваших условиях они начинают играть, и тогда появляются деньги, да?

–  Абсолютно. Вы абсолютно правы. Это игра в количество. Повтор. Это игра в создание собственного бренда и, знаете, я вам скажу честно, это игра в качество. Сегодня есть такая идея, что книжки может написать каждый, и практически каждый пишет книжки. Я знаю ребят, я слышал, которые по 100 книжек написали.

–  Да, это так и есть.

–  Да, но я вам хочу сказать честно. Для меня это БС (?), я в это не верю, почему, потому что, чтобы написать 100 книжек, ты должен только этим заниматься с утра до вечера и всю свою жизнь для того, чтобы выдать качественный материал. То, что сегодня… К сожалению, сегодня книга девальвирует, потому что есть книги, которые действительно книги, а есть так себе. Вот у меня просто месседж такой: если хочешь писать, пиши книги, не пиши так себе, не пытайся проскользить по поверхности. Ну, пиши действительно книгу, действительно работай над ней, издавай следующую.

–  Сколько времени вы работаете над каждой книгой?

–  Подготовка занимает примерно месяц– два, для того, чтобы… но это не полного дня, ни в коем случае. Это месяц– два, несколько раз в неделю я собираю вместе какие– то тезисы, какую– то конструкцию выстраиваю. Потом я беру – обязательно – творческий отпуск. То есть три– четыре недели я вырубаю все, отключаю все коммуникационные линии, я сбегаю в какое– нибудь ужасное место, на какой– нибудь тропический остров, я там сажусь и долблю по клавишам, чтобы сделать массу, чтобы набить черновик. Очень важно не отрываться, не отвлекаться, тогда есть поток, тогда получается, ты пишешь черновик, то есть это еще недели 3– 4. Потом ты возвращаешься в реальный мир, через некоторое время, через пару недель возвращаешься к черновику и допиливаешь его примерно месяц. После этого начинается редакторская работа. Грубо говоря, чистого времени на написание книги, а книга – это примерно 200 страниц, это достаточный объем, потому что сейчас даже брошюрки называют книгами, но это разные вещи. То есть это два месяца полного дня плюс предварительная работа, плюс потом редакторская работа, но это уже мало времени занимает, просто это продолжается, потому что надо с редактором переписываться и тд.

–  Вот здесь вот просто хочется мне поймать вас за руку, друзья, то, что рассказывает Александр, мне лично интересно с той точки зрения, что несмотря на то, что у него 6 источников дохода и кстати говоря давайте остановимся, вы мне цифру– то не сказали. Какой у вас доход? Какая маржинальность? Цифры нам скажите, пожалуйста, интересно.

–  Смотрите, это очень сложный вопрос, я объясню, почему он сложный.

–  Мне все равно, пусть он будет сложный, все равно цифру хочу услышать.

–  Ок, смотрите. Если говорить о моем персональном доходе, то, что я лично получаю и потребляю, это примерно 0,5 долларов в год. Конечно, я зарабатываю больше, потому что стоимость компании растет, стоимость ноу– хау растет и т.д. Например, я сейчас выпустил новый продукт Бизнес– бустер, он еще прибыли не принесет ближайшие месяцы или даже год, не знаю, сколько еще в него надо будет проинвестировать. Но сама по себе я считаю немножко по– другому деньги. Я считаю, что это уже я заработал, потому что есть продукт, который будет на меня работать. И очень много я делаю на будущее, вот как эти книги, сначала ты инвестируешь в это, инвестируешь и тд. Поэтому, я думаю, если считать в стоимости бизнеса, компании, конечно, намного больше. Если говорить о деньгах, которые я получаю просто на свои нужды, то это относительно небольшие суммы.

–  А общий оборот? Я поняла, ваша чистая прибыль в карман пол млн в год. А вообще  в целом сколько они приносят примерно?

–  Вы имеете в виду доход компании какой?

–  Доход, да.

–  Ну, это надо цифры поднимать. На сегодняшний день это около 10 млн долларов. В год, конечно.

–  Ок. Так вот. Я вас сейчас ловлю за руку и обращаю внимание всех тех, кто нас слушает. Друзья, Александр рассказывает, что он из 6 его компаний имеет доход 10 млн долларов и при этом может позволить себе поехать, как он выразился, на противные острова и заняться книгой, заняться творчеством.

Вот про это хочется поговорить: как так умудряетесь вы выстраивать  работу в своих компаниях, чтобы вы могли спокойно уехать, а ваши компании при этом могли приносить тот же самый доход, не проседать в деньгах и качестве.

Подскажите мне сами, с какой стороны мне здесь нужно начать, откуда вообще начать этот разговор, чтобы выстроить правильно эту линию и людям объяснить на пальцах, как это делается и куда им  нужно двигаться.

–  Смотрите, давайте в двух словах, чтобы вообще идея общая была, что позволяет это сделать. Я думаю, что вы это понимаете, что все это понимают, что нужно создать, что называется, определенную форму организации, то есть нужно сделать так, чтобы вещи происходили правильно, за это отвечали сотрудники и они с этим всем справлялись.

То есть это то, о чем вы говорите, нужно сделать так, чтобы со всей оперативкой справлялись сотрудники, справлялись руководители, чтобы эта машина работала, нужно построить эту машину. Что значит построить эту машину? Если бы мы в физическом мире строили машину, мы бы взяли железяки, соединили их между собой, и что– то бы крутилось и ехало.

Когда мы говорим о нефизическом мире, о людях и взаимодействии, мы фактически говорим об организации вообще. Что такое организация? Я все пытаюсь на Википедии откорректировать это определение организации на протяжении многих лет, я все время его улучшаю, потом кто– то его опять ухудшает, меня это заколебало, и я уже говорю, не смотрите, как это на Википедии, я уже устал от этого совместного творчества.

Смотрите, организация – это очень простая штука: есть группа людей, есть какая– то цель, есть определенные специфические функции в этой группе и есть определенное взаимодействие, это все. Например, у вас есть человек отвечает за организацию эфиров, у него есть определенные обязанности.

Есть вы. Как фронтмен, человек, который берет интервью, проводит мероприятия, это другая функция. И есть общая цель, которая это все объединяет. Это, по сути, и есть организация. Поэтому смотрите, для того, чтобы… здесь надо понять две вещи, когда я говорю о системном бизнесе и об островах, во– первых, это не означает, что я могу жить на островах круглый год и больше ничего не делать, только наслаждаться прекрасной жизнью, то есть у меня есть мои обязанности.

Если мы говорим об организации, первая обязанность создателя бизнеса, основателя – это дать цели, то есть сказать, зачем вся эта ерунда нужна, к чему мы идем, какова цель всего этого, задать ценности и идеологию, вы знаете, это кстати не так плоско, не так просто, очень много молодых ребят сейчас делают бизнес, и ты у него спрашиваешь, зачем ты это делаешь, сынок, или дружище, от говорит, что хочет денег заработать. И ты понимаешь, что все плохо. Вот реально, как ты можешь объединить людей с такой идеей, с такой идеологией – пошли заработаем денег, понятно, ты заработаешь, я заработаю, но мы же не можем все заработать…

То есть первое – это идеология, даже если мы делаем любой проект, который мы делаем. Неважно, это Школа владельцев своего бизнеса, большая такая, она сейчас 14 месяцев, или Бизнес– бустер – всегда начинается с цели, предприниматель должен определить цели, зачем он это делает, что он несет в этот мир, иначе ты людей не объединишь никогда.

–  Друзья, кто с нами сейчас в онлайне, давайте нам подсказывайте, чтобы мы могли прямо ваши примеры брать из эфира. Прямо сейчас называйте отрасль, чем вы занимаетесь, в какой нише, и какая, на ваш взгляд, цель является целью вашего бизнеса, а мы посмотрим на это вместе с Александром, чтобы здесь прямо на примерах это разобрать.

–  Я сейчас приведу пока пример. Если говорить о моей компании, она, может быть, не сильно реальна для многих людей, а может быть, и реальна, для вас точно будет реальна, моя цель очень простая – сделать мир бизнеса более эффективным, рациональным, а если говорить еще точнее, знаете, в мире бизнеса есть такие ребята, которые достаточно смелы, чтобы создавать бизнес, продукты, группы, и моя задача – сделать так, чтобы эти люди могли свой полный творческий потенциал реализовать, чтобы они не спотыкались и не запутывались о организационную механику, которая иногда их потом демотивирует и приводит к тому, что какие– то вещи им не удается реализовать. То есть моя цель – помочь вот этим людям строить бизнес системно, так чтобы они реализовывали свой полный потенциал.

Другой пример вам приведу, из более реальной жизни. Один из моих клиентов – владелец компании в небольшом городке, она владеет несколькими супермаркетами, есть рестораны. И я спросил, какая общая цель, потому что есть гостиница, 2 ресторана и 3 супермаркета. Она говорит, что изначально цель и ее импульс был очень простой, она родилась и выросла в этом городе и хочет, чтобы жители города получали такое же качество жизни, которое есть в столице, а не чувствовали себя ущербными, потому что у них нет каких– то сервисов, продуктов, того ассортимента, возможности так проводить свое время, она хочет, чтобы у  них было хорошее, достойное качество жизни.

–  Ок, это мне понятно. Спасибо большое, друзья, кто подсказывает. Аника Гончарова пишет в комментариях: у меня частный детский сад, целью они видят создание гражданского общества счастливых людей с мета– компетенциями 22 века. Принимаем?

–  Еще как принимаем. Я всегда говорю, детские сады – это наше все, это то, что важнее университетов.

–  Алиса пишет: подкаст для детей, цель – к январю 2019 года выйти на ежедневный формат и прибыль 100К в месяц. Это цель?

–  Это тоже цель, здесь есть тот самый момент, когда я говорил о целях, которые объединяют всю группу, и здесь есть замешательство определенное, потому что когда я говорю о целях, которые объединяют всю группу, эти цели должны быть достаточно масштабными и большими, потому что, поймите, она же достигнет эти 100К, и что дальше? Тогда эта группа теряет весь смысл, тогда она теряет всю цель. Поэтому то, что Алиса назвала, это просто промежуточная цель другого уровня, рабочая промежуточная цель, у нас тоже есть цель, сколько сделать дохода, объема предоставления и т.д. – это не главная цель, зачем мы формируем группу.

–  Получается, мы говорим здесь даже больше про миссию – вот такая цель должна быть?

–  Абсолютно, вы правы. Цель, о которой я говорю, обычно является частью формулировки миссии или… просто само по себе понятие Миссия очень  расплывчатое, особенно учитывая, что все переводы сделаны с английского языка, и большая часть сделана людьми, которые вообще не понимали, что они переводят, поэтому потом ты на русском читаешь и думаешь: черт побери, что– то все это ужасно расплывчато, странно и не очень практично. Да, это миссия.

–  Максим пишет: я ставлю на каждый год новую цель. Получается, Максим сейчас говорит про промежуточную цель, а не про ту глобальную цель, про которую мы сейчас разговариваем с Александром. Хорошо. Ок. Цель поставили – дальше что?

–  Это первое. Следующее – тоже это классика: вам нужно создать то, что сейчас бы назвали famework, то есть нам нужно создать какую– то структуру, определить, какие области ответственности есть. Это кстати очень смешной вопрос, почему? Потому что когда предприниматель начинает новый бизнес, он обычно один, кто думает, и он набирает исполнителей. Он прямо так и мыслит: мне нужно нанять кого– то, кто бы брал трубку на ресепшн, мне нужно нанять кого– то, кто будет делать уроки с клиентами, мне нужно нанять кого– то, кто будет вести бухгалтерию. Понимаете, в этот момент у него нет мышления, что он не может нанимать на самом деле рецепциониста.

Ты не можешь нанимать секретаря приемной. Я все время своим ребятам говорю: не вздумайте мне в компании, пожалуйста, не пытайтесь нанять нам секретаря приемной, консультанта или продавца. Мне не нужны эти люди. Мне нужен человек, который может стать продавцом, но который мечтает стать директором по продажам, мне нужен на место секретаря человек, который хочет стать директором по маркетингу или директором компании, мне не нужен просто рядовой консультант, мне нужен человек, который хочет создавать консалтинговые подразделения.Это очень важный момент с самого начала, потому что иначе ты попадаешь в ловушку, ты сначала думаешь, что надо дыры заткнуть, эти ребята мне сделают рекламу, здесь я найму продавца и тд, так ты нанимаешь людей, у которых изначально философия исполнителей отдельных задач, потом таких человек становится 5– 10– 15– 20, и потом ты в шоке, потому что никто из этих людей не может менеджерить, взять ответственность за какую– то часть работу, что– то согласовывать, и ты стоишь посреди всего этого… понимаете, да, что происходит? Мы это сами создаем, всегда.

–  Хорошо, а как тогда подходить, как вы сказали, этих первых людей в компании, если это не специалисты, то есть не те, которые делают руками, но на этом же этапе они все равно будут специалистами, правильно, в начале компании?

–  Точно. Но как ты к этому должен подходить? Первое, ты должен понять, что ты строишь, это как ты не можешь построить прекрасное многоэтажное здание, если ты, ну ок, сейчас мы зальем маленький кусочек фундамента, потому что у нас мало, потом мы что– то построим, а потом мы решим, как дальше строить – прекрасное здание никогда не получится. Но мы можем тем не менее сделать сначала проект, а потом потихоньку начать в рамках этого проекта что– то строить, то шансов больше. Так вот первое… второе, что надо сделать, первое, я сказал, что это идеология, идеологические ценности, второе, что нужно сделать, нужно разработать, мы называем это организующие схемы, то есть нужно разработать структуру компании, чтобы там были все необходимые функции для твоего бизнеса.

–  Заранее на бумаге написать план, какие люди мне нужны, на каких позициях и что они будут делать, так?

–  Почти так, но ключевой момент здесь, что это не люди, это функции, то есть сначала мы рисуем нашу схему функциональную, грубо говоря, организующая схема – это фактически схема функций, которая показывает, что у нас есть такая функция как пиар, как промо, продвижение, продажи, а кто– то должен бухгалтерские отчеты составлять, еще у нас есть функция, связанная с юридической безопасностью и все такое.

Есть определенный набор функций, и да, сначала ты можешь один все это делать, хватаясь то за одно, то за другое, но когда у тебя появляется 1– 2– 3 человек, то ты не подходишь к этому, ты будешь просто снимать трубку, ты говоришь, нет– нет– нет, сынок, посмотри, вот наша схема функций, я хочу тебя иметь здесь, и ты будешь отвечать за всю эту область, у тебя будет и это, и это, и это, и ты будешь называться Заместитель генерального всевышнего директора, а всего их два еще в компании. Что– то в этом роде. Понимаете, идея в том, чтобы создать эту структуру функций и с самого начала подтягивать людей на эти области ответственности, понимаете?

–  Да, вопрос прямо сразу нам тут задают. Спасибо, друзья, задавайте дальше вопросы, очень хочется слышать ваше мнение в обратку. Тора спрашивает: то есть сотрудник должен хотеть вырасти? А если он не хочет, то компании он не нужен? Как быть с фрилансерами? Не брать и на работу подряда, например, создание сайта и ведение.

–  Смотри, давайте я с конца тогда. Фрилансеров брать нужно, фрилансер – это маленькая– маленькая техническая функция, да, она может занимать много времени, может приносить много пользы и может дорого стоить. Но вы должны понять, что с точки зрения структуры всех функций компании это маленькая функция, она одна, простая и техническая, и фрилансер – это не ваш член команды на самом деле, фрилансер это фрилансер, у него могут быть еще другие работодатели, другие приоритеты и тд. Сотрудник – это немножко другое, что касается сотрудников, действительно не брать, особенно в самом начале, потому что денег мало, что нас ждет в будущем, непонятно, что обещать, неясно, самому страшно, а еще его надо взбодрить и тд. И не брать тех, кто имеет слишком маленькие амбиции, претензии.

–  То есть мы на изначальные позиции берем всех людей на вырост, понимая, что если это правильные люди, то они потом со мной вместе вырастут и займут руководящие позиции в этой компании вместе со мной, и мы про это им рассказываем в начале. Это правильно, не имея ничего на руках и по факту еще не имея никакой компании, объяснять людям, создавать вижн какой– то и звать их на нечто большее, правильно?

–  Это абсолютно правильно, и я вам скажу, что это единственный вообще путь, потому что, если вы создатель, постановщик цели, то ваше главная задача, творчество – это вы не только глубоко лопату в грунт втыкаете, не то, как вы программируете, ваше главное создание творчества, это те идеи, те мечты, которые вы вкладываете в их головы. Вот это вообще ваша главная работа. Лопату втыкать другой может кто– то. Вот это кстати тоже интересная, примечательная вещь, это то, чему я посвятил свою жизнь, это формирование точки зрения профессионального владельца бизнеса, потому что у нас, к сожалению, владельцы бизнеса думают, что они программисты, врачи, копатели, пиар– менеджеры, шоу– мены, кто угодно, понимаете. Да, ты можешь быть кем угодно, точно так же как я являюсь и лектором, и автором книг, но есть очень специфическая функция и роль, это постановщик целей, создатель бизнеса, и я сейчас говорю вот об этой штуке. Да, это твоя работа, тебе надо обязательно это вкладывать туда.

–  Давайте попробуем какой– нибудь пример взять и разобрать. Вот мы взяли с вами и поставили цель, и попробуем фреймворк, как вы сказали, структуру компании, как ее создавать. Давайте вы нам свой пример расскажете, а я в это время попрошу людей в онлайне, давайте нам свои бизнесы, как вы думаете, сейчас вытащите из головы, как вы думаете, какие функции у вас в вашем бизнесе должны быть, попробуем прямо сейчас с Александром в прямом эфире разобрать, как это сделать.

–  Смотрите, разобрать это будет несложно, потому что это, как ни странно, в химии есть таблица периодических элементов, которую в России называют таблицей Менделеева, которая абсолютна, она является просто описанием определенного закона, естественно существующего, поэтому она уже давно создана, разработана, а химики продолжают находить элементы, которые в этой таблице были предсказаны, потому что они где– то должны быть в природе, что– то вэтом роде. Вот точно так же в отношении структуры компании есть такой же закон, он был описан еще лет 60 назад Роном Хаббардом, организующая схема, 21 основная функция организации, объединенные по 3 – это 7 базовых функций, которые по– разному в разных организациях реализуются, но тем не менее они есть, есть шаблон, что является хорошим в этом смысле.

Этот шаблон Рона Хаббарда, организующую схема компании, забирайте по сcылке: blog.websarafan.ru/bonus121

Это не значит, что вы можете взять этот шаблон, повесить его на стену, воткнуть и использовать, нет, конечно, его надо трансформировать для своего бизнеса, для своих бизнес– процессов, но тем не менее, есть определенный шаблон, который помогает посмотреть на то, на что не хочется смотреть.

Я думаю, что вы согласны с тем, что, например, в каждом бизнесе есть такая функция как обеспечить людей рабочими местами, в смысле оборудованными рабочими местами. В одном бизнесе оборудовать рабочее место – это значит поставить кассовый аппарат в торговом зале, а в другом бизнесе оборудовать рабочее место это означает дать ему доступ к каким– то онлайн– системам, чтобы он мог из дома принимать участие в этой работе, а в третьем бизнесе это одеть на него каску и дать ему лопату, отправить его в поле. Понимаете, о чем я говорю? Когда я говорю Адаптация этого закона для конкретного бизнеса – это значит посмотреть, как именно эта функция применяется в этом бизнесе.

Например, продвижение возьмите. В одном бизнесе продвижение – мальчик выбегает на дорогу и распихивает листовки в руки, и во многих видах бизнеса это до сих пор великолепно работает. А в других это ФБ, сошиал медиа. А в третьем – это еще что– то. Но это функция продвижения, которая должна быть у любого бизнеса. Или, например, функция «Как планировать продвижение». Она тоже будет по– разному выглядеть, но она будет в любом бизнесе.

–  Подсказывают нам, давайте разберем, Николай Маханов, подсказывает: организация детских праздников, у него есть функция управляющего, функция менеджера по продажам и функция артистов. Правильно мыслит или давайте исправлять?

–  Да, он в целом мыслит правильно, но он сейчас назвал, это как, знаете, беда любого бизнеса, мы обычно смотрим, что нам надо, чтобы делать бизнес, нам нужно прорекламировать, продать, бабки собрать и потом продукт или сервис предоставить. Это три функции из семи. Понимаете? Важные три, это как, знаете, самые твердые такие, да, 3 функции из 7 он назвал. Я могу добавить, например, еще одну функцию. Это то, что кто– то должен вообще этих людей постоянно искать, постоянно нанимать, добиваться, чтобы самые способные приходили к нам работать на все эти должности, в том числе на артистов. Это большой кусок работы. Кто– то должен, когда мы их все– таки смогли привлечь, кто– то должен дать им какие– то инструкции, их немного сориентировать, куда им бежать, как им вообще работать в этой организации.

Дальше, есть, например, такая функция как создание партнерских отношений и пиара, а это совершенно не то же самое, что рекламировать твою услугу, потому то ты рекламируешь свою услугу по организации корпоративов или детских праздников либо корпоративному клиенту, либо даже просто приватному потребителю.

Но если мы говорим о пиаре, то это массмедиа, это партнерские отношение с какими– то подобными бизнесами в этой области – это вообще другая функция, она там должна быть. Потому что, например, если этот парень, который сейчас сказал об этих трех функциях, он посмотрит очень детально на то, что он делает, как создатель, как организатор, он обнаружит, что он выполняет еще 50 других функций, включая юридические, те, се, пятые– десятые, и если это разложить, окажется, что их не три, по– честному на это посмотреть.

–  Да, я с вами согласна на самом деле. Максим, вы больше мыслите как бы не функциями, опять же, я названиями должностей.

–  Ролями, ролями.

–  Да, ролями. Правильно, ролями. А нам нужно выйти на уровень выше, я поняла. Где вот этот шаблон взять, который вы сказали, еще раз повторите, где– то его скачать можно?

–  Этот шаблон взять… Есть книжка, которую я издал несколько лет назад, называется Оргсхема: как разработать структуру компании, в ней есть и примеры, и вообще такая толстая страшная книжка, как раз про… про то, как это шаблон разработать. Я серьезно говорю, все, что относится к менеджменту, люди считают сложным, страшным и скучным. Дальше есть такие мастер– классы, которые мы регулярно проводим по разработке этих оргсхем. Есть, я уверен, что мы об этом будем говорить на этой конференции, которая сейчас будет онлайн для школ, будет конференция по систематизации в Алуште в конце этого месяца.

Я буду как раз рассказывать о том, как систематизировать бизнес, конечно, не в таком формате, как сейчас, а более детально. Не только я буду об этом рассказывать, будет рассказывать очень много выдающихся ребят, в том числе там будут люди, которые будут применяя давать какие– то кейсы, рассказывать, и мы будем говорить как раз о том, с чего начать, о том, что можно прямо сейчас делать, чтобы потом не попасть в эту ловушку, когда у тебя уже очень много народа и перестраивать все это очень сложно и некогда. Все это будет посвящено автоматизации, потому что смотрите, какая интересная сейчас трансформация сообщества происходит. Я об этом кстати три года назад говорил, когда мне мои коллеги, так сказать, по консалтинговому хлебу говорили: посмотри, какой хайп в отношении продвижения, воронок продаж, я говорил, что да, я знаю, как раз через три года, по моим расчетам, они все придут к нам, потому что те, кто будут успешные и прорвутся, достигнут хороших финансовых показателей, у них будет много клиентов, и их начнет трубить просто с точки зрения загруженности, перегруженности, свободного времени, организационных проблем и тд – отлично, мы им сможем помочь, так что все идет, как надо.

–  В этом списке я, по– моему, самый бледный на самом деле. В этом интернет– сообществе бледнее всего я выгляжу. И там еще что примечательно в этой конференции, что там три дня таких интенсивных семинаров, а потом там еще несколько дней более персонифицированного какого– то общения, какие– то тусовки и тд. Для меня это очень необычный формат, сразу скажу, но выглядит необычайно привлекательно.

–  Это так и будет. Я была на этой конференции осенью, и мне на самом деле невероятно понравилось, когда в одном месте собирают людей, которые мыслят масштабно, ты начинаешь вместе с ними мыслить этим уровнем.

То есть, друзья, если вы сейчас еще не мыслите 10 млн долларами, как мы, Александр с нами здесь, то вам нужно, то вам нужно ехать на эту конференцию просто потому… сознание меняется от окружения, когда люди вокруг говорят совсем другими цифрами, давайте последний пример разберем. Вот Людмила пишет, у нее онлайн– школа. Первое, по функциям она разбирает, продукт– явление, второе – организация процессов, третье – набор сотрудников, обучение, четвертое – программное обеспечение, пятое – пиар, партнерки, шестое – реклама, седьмое – продажи, восьмое – законодательное сопровождение.

–  Это лучше. Это намного лучше, но все равно есть упущенные функции, и это нормально абсолютно, но звучит очень– очень круто, очень серьезно. Мне нравится.

Понимаете, в чем идея, что второй шаг, о котором мы говорили в систематизации, когда вы выстраиваете эту схему функций, а потом берете людей и распределяете эти функции между ними. То есть вы идете не от того, что вам нужно сейчас дыру заткнуть, или от того, что вам попался классный продвигатель, которому нравится делать то и не нравится делать что– то другое, а к тому, чтобы все эти функции гармонично заполнять.

И поэтому следующий шаг, вполне естественный, так как эти функции образуют определенный процесс, вам нужно замерять, как дышат части этого процесса, потому что я вам сейчас страшную штуку скажу, если ты это понимаешь, это немножко делает тебя не таким жизнерадостным руководителем, объясню.

Любой бизнес – это определенный бизнес– процесс, это понятно, есть кусочки, нам нужно продвинуть, продать, денежки собрать, предоставить сам сервис, проверить качество, подкорректировать, уладить, если что– то надо, сделать пиар и все такое. Я сейчас упрощенную схему даю, очень простые вещи. Теперь смотрите, какой фокус: для выполнения каждой функции мы берем специальных людей, даем им специальные инструменты, мы их учим специально, почему? Мы исходим из идеи, что если у нас человек занимается только продажами, мы ему дали специальные инструменты, мы его научили, он будет делать это лучше, чем любой другой человек. Или тот, кто продвижением. Если мы в кучу смешали, и все делают все, то ничего бы не получилось, не было бы эффективности. То есть они делают свою работу, но здесь огромная опасность, потому что они все друг от друга зависят. То есть у вас есть отдел продаж, и этот отдел продаж провтыкал, и у вас 150 человек остались без еды, без работы, без дохода, или отдел продаж просто работал как монстры, и техническая часть не справилась с этим потоком, и все, это неважно, сколько вы продали, вы вернете все эти деньги вашим клиентам, если вы не справились с предоставлением, поэтому как только у нас появляется эта функциональность, распределение и организация, что нам нужно? Нам нужно тщательно следить за уровнем производства и, что называется, приводить его в соответствие. И вот это самое страшное для предпринимателей. Хотите, объясню, почему самое страшное.

–  Потому что тяжело, наверное, расставаться с людьми, в которых ты веришь, да?

–  Тяжело расставаться с тем, кого ты любишь, и самое страшное, они тебе преданы, с такими расставаться сложнее всего.

–  Да– да. У меня просто весной была такая же история, когда мы расстались с двумя моими партнерами, и очень тяжело я тоже переживала это, пока не поняла, что бизнес – это не семья, и у бизнеса другие функции, они по– другому выстраиваются. Давайте попробуем это приземлить. Что это конкретно значит? Как это мы в реальности ходим по отделу, собираем статистику и смотрим, чтобы одно не отставало от другого, так?

–  Да, мы просто добиваемся… третий шаг во всех наших проектах, всегда третий шаг – это система измерения результатов, количественного измерения результатов. Любой результат может быть измерен, в любой области, понимаете? Если это продавец, это очевидно, если это человек, который занимается рекламой, это несложно понять, как это измерить, это можно измерить, если это бухгалтер, юрист, кто угодно, это можно измерить количественно, и ты устанавливаешь количественные измерения в каждой точечке, и ты смотришь, как по этой трубе течет… это в общем– то для всех онлайн– ребят это вполне очевидно, это так называемые тоннели продажи или трубопроводы продаж, или воронки продаж, но только развернутые из области продаж, развернуты на область всей компании.

Это кстати очень смешно, что сейчас происходит такая трансформация, потому что я про эти бизнес– процессы рассказываю уже, не знаю, 10 лет, и 5 лет назад я начал рассказывать, что это имеет отношение к продажам, ребята, вы знаете, это может иметь отношение к продажам. Сейчас надо рассказывать абсолютно по– другому, ну, вы знаете, как это в продажах работает? Вот это точно так же ко всей компании относится.

–  Анастасия Белкина задает вопрос: я не понимаю, как это соотносится с микробизнесом, где руководитель делает все. Давай это спустим еще ниже, когда только начинаем, я один, как я эту историю реализую?

–  О, когда я один, это еще веселее, потому что… здесь есть два варианта: я хочу или не хочу быть один всю оставшуюся жизнь. Давайте возьмем второй, потому что первый совсем грустный и неинтересный. Предположим, ты работаешь в одиночку.

–  Или два человека у тебя в команде,  ну, мало, понятно.

–  Мало людей, да, и это то, чему вот Бизнес– бустер посвящен, и на конференции об этом будет много, потому что ты работаешь один, но проблема в том, что если у тебя в сознании нет понимания, что в этот момент я работаю один как специалист по продвижению, а вот в этот момент я сейчас работаю один, но как специалист по продажам, а в этот момент я по– прежнему работаю один, но я уже решаю партнерские дела.

Вот если у тебя в сознании уже есть порядок, благодаря тому, что у тебя функции эти расписаны, и ты сам измеряешь свою деятельность: вот мои результаты как по продвижению, вот мои результаты по продажам, вот мои результаты, не знаю, в области предоставления услуги. Это три разных измерения. Что у меня появляется? У меня появляется возможность стать «не один», кого– то в подчинение взять.

–  Уволить самого себя.

–  Точно. Это называется делегирование, страшное, скучное слово делегирование, когда ты берешь часть своих функций и передаешь этому человеку, у тебя уже есть понимание, что он должен делать, как измерять результат, ты благодаря этому видишь, он вообще справляется или нет, или ты должен быть с ним как одна большая семья, потому что он тебя любит, и прощать ему все, при этом у тебя разрушается все вокруг, либо ты видишь показатель и ты от него требуешь, и все. Если у тебя в голове это не отложилось, этой схемы нет, как ты будешь делегировать, что ты будешь делегировать?

–  Спасибо. Подсказывает Мария Давыдовская: я работала в компании, где применялись эти принципы, висела таблица со структурой и функциями, у каждого свой продукт и статистика, многие зависят друг от друга и толкают друг друга для поддержания и поднятия своих статистик. То есть да, получается, что фиксация этой аналитики, она еще и работает друг для друга взаимомотиватором, верно говорит нам Мария?

–  Это просто гениально верно. Я вам скажу такой простой пример. Попробуйте сделать такую вещь. Вот у вас есть три продавца, предположим, в компании, и пускай эти продавцы рисуют ежедневный график по продажам.

–  Сами. Не руководитель, а сами.

–  Вообще человек всегда должен сам считать свои результаты, руководитель должен только проверять, это формирует ответственность. И продавец сам свои ежедневные продажи наносит на график и рисует кривую, это несложно, этому нас еще в средней школе учили. И я вам обещаю, что если вы добьетесь, чтобы эти три человека брали свои бумажные графики и вешали их на стенку рядом раз, два, три – одно только это действие увеличит ваши продажи. Я думаю, что вы догадались уже, почему.

–  Во– первых, люди не хотят быть хуже, чем их товарищи, они хотят быть лучше, люди хотят быть победителями, они хотят, я не знаю, это где– то какая– то микросхема в голове, но мы хотим, чтобы график рос, мы не хотим, чтобы он падал. Это естественно. Во– вторых, мы хотим, чтобы он рос лучше, чем у моего товарища. И более того, когда я даже просто смотрю на свой график, я воспринимаю это аналитически, я не могу это оправдывать, я не могу сказать, что это был дождь, плохая погода и тд, он идет либо вверх, либо вниз, то есть люди становятся более  рациональны, одно лишь это примитивное действие, оно уже способствует росту производительности труда.

Если еще руководитель на это смотрит и как– то что– то с этим делает или хотя бы говорит, ну, пожалуйста– пожалуйста, сделай что– нибудь, только это уже способствует. Я сейчас говорю о самых примитивных способах применения как бы вот этих вещей. Поэтому это третий шаг – это количественные измерения.

–  Понятно, что если из в отделе продаж сидит 10 человек, тогда они могут сравниваться, а если говорить про всех вместе, как вы сказали, мы поставили вот эту красивую цель, потом разбили ее, например, на годовые финансовые цели, и есть такое понятие звездной метрики, когда ты выбираешь одну метрику, которая так или иначе влияет на ту цель, которую ты поставил, и вся команда на нее, я не знаю, оргазмирует, в лучшем случае. Это правильно?

–  Да, конечно, это тоже правильно, это абсолютно правильно, потому что если вы возьмете бизнес– процесс, у него всегда есть какой– то баттл– нек – бутылочное горлышко, узкое место, в данный момент. И вот как бы хорошо мы во всех остальных местах не работали, какие бы мы зайчики не были, это не принесет роста организации, если мы не устраним этот батл– нек, если мы это бутылочное горлышко не устраним.

Поэтому да, абсолютно верно, вся организация должна осознавать, где это сейчас, и выполняя свою работу, так же стараться содействовать, чтобы эту проблему решить, потому что да, ты можешь быть сам супер продвигатель замечательный в интернете, но если никто… у нас проблема в производстве, ну что, тебе будут просто резать твой рекламный бюджет, потому что нет никакого смысла нагонять лиды итд, и все вот так вот уныло, поэтому зная, что в производстве проблема, ты все равно будешь свое творчество как– то туда направлять, чтобы их как– то взбодрить, помочь, найти решение и тд. Абсолютно верно.

–  Ок. Получается тогда, что идея состоит в том, что мы ищем этот баттл– нек, может быть, вы нам еще подскажете, как его искать, мы ищем этот баттл– нек и после этого ставим эту метрику на всю команду, говорим, друзья, вот здесь у нас сейчас затык, вот над этим мы сейчас всей командой работаем. Понятно, что  у вас есть метрики свои по отделам или по вашей конкретной должности, но вот наша основная история сейчас, над которой мы работаем, она вот эта. Правильно?

–  Это абсолютно правильно, потому что в этом и заключается сама суть командной работы. У вас не может быть команды, состоящей из игроков, которые играют только сами за себя. Это не команда, это просто классные ребята, которые почему– то оказались вместе на игровом поле.

То есть, безусловно, если мы говорим о группе, о команде, есть общий командный приоритет. И вот здесь, что называется, в игру вступает руководитель, потому что этого никогда не произойдет, если руководитель этого не делает. Это работа, это определять, на это фокусировать внимание, помогать находить решение, добиваться, чтобы люди были на этом приоритете.

Это кстати тоже довольно интересная штука, сейчас существуют разные идеи о том, что можно руководить организацией без руководителя – это чушь собачья на самом деле, это не может работать в принципе, должен быть всегда руководитель, он может быть более авторитарным, он может быть более креативным, могут быть разные стили, что угодно, но природа от этого не меняется, кто– то должен показать: смотрите, ребята, у нас здесь узкое место, и нам надо с этим что– то сделать.

–  По поиску узкого места будет какая– то механика.

–  На самом деле механика довольно простая. То есть если у нас есть количественное измерение результатов, и у нас есть графики, которые показывают изменения во времени, то просто глядя на это… у нас это называется информационный центр организаций, по– английски красиво звучит Organization Information Center (OIC), то есть «О! Я вижу». Звучит забавно по– английски Oh, I See!

То есть это набор графиков, где вы видите динамику в этих частях, и вы, глядя на набор, по одному вы не можете определить, вам нужно иметь набор, и тогда вы смотрите, о, вот здесь у нас узкое место, потому что здесь у нас было падение, и у нас не поднялось, и я вижу, как это падение отразилось дальше в остальныхциклах, понимаете? Это не рокетсайнс, это не высшая математика, это легко, просто нужно иметь вот это графическое представление основных, правильно определенных показателей, ничего особенно умного, их не должен быть млн, понимаете.

–  Вот в вашем Бустере, например, который вы сейчас делаете, мы говорим там про онлайн– школы, правильно, какие там будут основные метрики, на что там нужно будет смотреть, вот в вашем примере?

–  Это классика. Есть метрики, на которые школы прекрасно смотрят и без нас, для этого им не нужен никакой Бустер, они смотрят на лиды, на продажи, прогресс студентов – это так называемые очевидные вещи. На что они обязательно так же будут смотреть – это не настолько очевидные вещи, я имею в виду кроме таких вещей как прибыль, доход. На что мы их заставим посмотреть, поможем посмотреть. На то, на такую метрику, как вы говорите, мы называем это статистика, это насколько они хорошо реализуют планы по развитию, то есть это само по себе можно измерить, не в виде конечного результата, а в виде плана.

–  Как можно измерить, на сколько я выполнил план по развитию? Либо я его сделал, либо нет.

–  Нет– нет– нет, если у вас есть план, то у вас есть какая– то программа, в ней есть шаги, и вы должны измерить, насколько вовремя вы делаете эти шаги.

–  Декомпозируем, короче, измеряем прогресс…

–  Да, декомпозируем. Это раз. Еще одна важнейшая вещь – это персонал, то есть общее количество персонала… количество производительных сотрудников должно быть тоже измерено, потому что, поймите, именно люди создают все остальное. Поэтому насколько успешна наша hr область или область работы с людьми – это тоже должно быть измерено, это еще более важно. Дальше еще один момент, который обязательно должен измеряться, и я считаю, то, что губит на самом деле очень многие онлайновые продукты, подозреваю, что меня мои партнеры ненавидят за то, что я сейчас скажу, правда, но я своим партнерам все время говорю, вот это мы делать так не будем, почему, а вот это мы не можем сделать, потому что мы должны, если мы пообещали, то мы должны предоставлять. Это моя философия. Если мы сказали, что у него вырастет, у него должно вырасти. Если мы сказали, что это произойдет, это должно быть так. И мы должны…

–  Получается, измерять цену слова, что ли, я даже не знаю.

–  Результат. Измерять качество. Это простая вещь, это называется контроль качества, банально звучит.

–  В онлайн– школе?

–  Конечно. Смотрите, вы определяете, что является вашим конечным результатом онлайн– школы. Например, человек учится печь пирожки. Что будет результатом? Он смог печь пирожки или нет? И вы должны это измерять, потому что онлайн – это мега опасная штука, я объясню, почему, это очень простая вещь. Предположим, вы создаете онлайн– продукт, в котором из каждых 10 студентов только один получает реальный результат, и вы начинаете яростно рекламировать это, вы получаете много бизнеса. Но вы понимаете, что чем яростнее вы рекламируете, тем быстрее этот продукт загнется, потому что, грубо говоря, 9 из 10 будут его завершать и говорить: ну да, это было прикольно, но  вообще– то  я не смог печь пирожки в конце концов, то есть это было такое, юсфул, не очень полезное и тд, и смотрите, что в этом случае происходит, чем яростнее вы рекламируете, тем быстрее загибается ваш проект.

А в то же время мы понимаем прекрасно: абсолютных продуктов не бывает, то есть всегда есть какой– то уровень качества. И поэтому когда мы говорим о бизнесе, мы говорим о том, что он должен расти, а для этого надо контролировать, надо измерять, сколько действительно научились печь пирожки, у нас растет процент или количество этих людей, или нет, и это тоже надо измерять. Дальше что надо измерять, это то, что называется паблисити, считается, что это сложно измеримо, но наиболее умные интернет– бизнесмены знают, что ваш пиар делает для вас больше, чем ваше продвижение, грубо говоря, вы можете с одного рубля продвижения получать одно количество отдачи, если у вас хороший пиар, вы можете в 10 раз больше получать с одного рубля на продвижение, но пиаром надо заниматься, и это абсолютно не то, что продвижение, это абсолютно другая игра.

Пиар – это конференции, статьи, когда меня спрашивают, что ты писал все эти статьи, за это же никто не платит. Вы представляете, я еще помню времена, когда за статьи платили? Это было еще лет 12 назад, еще журналы платили авторам за статьи, сейчас уже давно этого не существует, что ты все это писал? А это пиар. Потому что когда этих статей много выходит, и потом наша компания дает рекламу, мы продвигаем Бизнес– бустер, Школу владельцев бизнеса, и эта реклама по– другому работает, потому что люди что– то видели, что– то слышали, с какими– то идеями согласились.

–  Подождите, не бегите вперед, я вас сейчас немного назад верну, потому что хочется деталей. Говорили про то, что нужно измерять персонал. Это как? Конкретно, что мы измеряем? Эффективность персонала – как ее измерять?

–  Смотрите, выглядит очень– очень сложно. А теперь давайте представим себе такую картину, что у вас у каждого человека есть количественное измерение его результата. Например, я лектор, и у меня есть метрика, как вы  говорите, или как мы называем, статистика, которая показывает мое количество продукта, результата, как у лектора, идет вверх или вниз. И у продавца есть, но это очевидно, это легко. И у специалиста по рекламе есть, и даже у юриста есть, и у бухгалтера есть. Теперь когда мы смотрим на все это, можем ли мы сказать такую вещь, что если мои результаты со временем растут, то в общем– то я молодец, я хороший сотрудник, я результативный сотрудник?

–  Понятно, нужно измерять тренд, я поняла, нужно измерять тренд у этого человека, растущий он или нет.

–  Да, мы просто берем и измеряем. Самый простой способ измерения, я сейчас не буду лезть в подробности, подробные подробности, но ingeneral, что называется, самый простой способ измерения, мы просто берем и считаем по головам: у скольких людей в нашей организации растущие статистики, растущий тренд? И это означает, что служба персонала  наняла правильных людей, это значит, что их правильно ввели в должность, ими правильно управляют, и они производят все больше и больше результатов. Молодец, служба персонала! А если служба персонала набрала бестолочей, которые ничего произвести не могут, когда они берутся за работу, у них статистики или метрики идут вниз, тренды падающие, понятно, у службы персонала нет продукта. Вот такая вот история. Все можно измерить.

–  Максим Тилицин подсказывает: блин, слишком замудрено! Максим, если у вас нет службы персонала, нет hr, значит, сами берите своих трех сотрудников, сами смотрите, они выросли…

–  И вы это делаете.

–  Действительно по факту.

–  Слушайте, у меня в Нью– Йорке работает 4 человека, у меня в Нью– Йорке работает пока 4 человека, мы там только на первой фазе, сейчас мы первые проекты завершаем, потому что полтора года я переводил все свои методики, сейчас, вот уже 9 месяц идет, мы завершаем предоставление, потому что когда ты в первый раз на английском предоставляешь, вылазят, высыпаются всякие мелочи..

–  Нюансы.

–  Которые надо адаптировать и тд, нюансы. Мы только готовимся к предоставлению, здесь только 4 человека работает. Ну и что. Что, у нас тут hr есть, что ли, нет. В тот момент я hr, а в тот момент я тот, и все это применимо.

–  Людмила Алексевкина задает хороший вопрос: рано или поздно рост сотрудника заканчивается, человек упирается в потолок – что делать? При этом он классный сотрудник.

–  Отличный вопрос. Я люблю этот вопрос. Значит, смотрите, правда в следующем. Если вы нанимаете талантливых людей и они упираются в потолок, вы их будете терять, они будут от вас уходить, они будут вас в душе глубоко любить, они будут вам сочувствовать, они будут хорошо  о вас говорить, но вы будете терять колоссальные деньги, вы будете терять этих людей, это абсолютно неотвратимо, если вы не растете. Единственный способ, вы поймите, это как атомная бомба, понимаете, она может как мирный атом давать нам много энергии, может все взорвать к чертовой бабушке. Вот способные люди – это такая штука, она ответственная. Если ты набрал способных людей, обеспечь им, пожалуйста, площадку для игры достаточного размера, позаботься, чтобы этот заборчик раздвигался все время, и твоя игра раздвигалась. Ты не можешь играть игру все время одного и того же размера и рассчитывать, что к тебе придут гении, и они всю жизнь будут с тобой. Нет. Ты можешь на это рассчитывать, только если ты все время раздвигаешь эти границы, повышаешь градус, раздвигаешь пространство, ставишь большие цели – только в этом случае. Если они уперлись в потолок, то сам по себе вопрос уже является ответом на этот вопрос.

Если он уперся в потолок из– за своих способностей, он просто не тянет выше – возможно, он на этом уровне может продолжать всю жизнь работать в компании, и это ок, у людей разные способности. Возможно, если вы от него ожидали большего, вы ошиблись, вы сделали ту ошибку, о которой мы говорили в начале: вы начали слишком маленького человека, потому что хотели закрыть дыру, заткнуть дыру в тот момент хоть как– нибудь. Ну, вы заткнули хоть как– нибудь.

–  Вопрос от меня лично. Например, у меня сейчас такая ситуация, и я знаю от Дмитрия, он нам рассказывал в подкасте на прошлой неделе, когда растет бизнес очень быстро, например, сейчас у него очень быстро растет этот Аксель, онлайн– акселератор, он говорил аллегорией: что он себя чувствует как в поезде, который мчится на всех скорости, при этом у него что– то вечно отваливается, и это все время нужно что– то чинить, при этом на ходу. Это нормальное состояние? Или это означает, что у меня что– то не так, нужно приостанавливать рост, разбираться сначала, ремонтировать, и потом дальше расти?

–  С точки зрения философии, так и есть. Если создатель бизнеса, постановщик целей, не может переносить хаос, он не может расширяться. Расширение всегда равно хаос, потому что ты всегда захватываешь что– то новое, неорганизованное, какая– то новая территория – это всегда хаос. И если у тебя амбиции большие, ты хочешь компанию очень сильно расширять, ты пойми, твоя жизнь будет полна хаоса всегда. Это жизнь, это лайфстайл, это твое второе Я, это то, как ты будешь жить всю свою жизнь, но другой момент, что ты должен расширять, получать хаос и потом тут же его как– то упорядочивать, иначе этот хаос тебя накроет в какой– то момент, станет больше, чем ты.

Но, тем не менее, это не выглядит так. Смотрите, у меня отлично организованная компания, отлично организованные ребята, то, что я сделал в консалтинге, мало кому удавалось сделать, потому что большинство консалтинговых компаний – это просто одно имя, один человек плюс какая– то кучка помощников, и все. У меня система работает. Но я могу вам сказать, моя жизнь полна хаоса, иногда мне даже мои соратники говорят, а что тебе неймется, о взяли бы и штамповали, количественно расширяли как– то, и все, что тебе неймется, какой– то онлайн– проект, новая школа руководителей онлайн, Америка – на английском языке все это – о боже и тд.

А это естественно, если ты выбрал жизнь постановщика целей, руководителя бизнеса, это твоя жизнь, если это твои амбиции. Ты должен… ты создатель хаоса на самом деле, но не за счет внесения каких– то глупостей, а за счет просто увеличения масштабов и целей. Это… с этим все ок.

–  Ну, и получается, что временами больно, ну, когда процесс не идет, не работает, тебе тяжело, то есть это нормальное состояние, то есть процесс роста – это не всегда просто, верно? То есть это нормально или  нет?

–  Но здесь вопрос в том, насколько вы умеете с этим обращаться, насколько быстро, например, вы можете сообразить: ага, вот хаос, его надо организовать вот так. Быстренько сесть прописать какие– то тезисы, инструкции, взять человека, ему это быстренько передать, добиться, чтобы он это принял, чуть– чуть проконтролировать, о, задышал, пополз, пополз, все работает.

Теперь следующий. Понимаете? То есть если вы обладаете этой способностью, то это не больно, это, ну, трудно, это занимает некоторое время, это, возможно, даже не работа вашей мечты, возможно, но это неизбежно. Это как надо чистить зубы по утрам и вечерам, хочешь– не хочешь, надо чистить, не чистишь – потом бо– бо. Точно так же и здесь, это просто неизбежная часть жизни постановщика целей, руководителя. Просто надо научиться это делать. Это в первый раз тяжело. Кстати, в отношении менеджмента и системы управления, есть одна интересна штука.

Дело вот в чем, знаете, я сам это осознал в какой– то момент, что эта деятельность не является естественной для человека. То есть у нас есть виды деятельности, которые естественны, которые мы перенимаем от родителей: отношения с людьми, коммуникация взрослые– дети, дети– взрослые, бабушки– дедушки, обмен, магазины, трудолюбие. Но, понимаете, есть такая область, она очень искусственная, это управление другими людьми. И у 99% из нас нет примеров. Вот мои родители – рабочие, рядовые рабочие, у меня никогда в моей жизни не было примера, как должен действовать руководитель, мне неоткуда это было взять, и для большинства из нас эта деятельность вообще абсолютно неестественная, ей нужно учиться. Все, что не естественно, ему нужно учиться, и все это нужно осваивать прежде, чем это станет легко.

–  Спасибо большое. Вопрос от Алены Соколовой. Она говорит: наша компания на рынке 2 года, 2 учредителя компании, 2 сотрудника, производство со швеей и СММщик. За эти 2 года мы научились делать сайт, настраивать таргет, копирайт, устранять неполадки в производственных машинках и тд. Но это не от того, что мы супермены, а от того, что мы все время сталкиваемся с разгильдяйством, что как будто бы за свои деньги мы выпрашиваем новую работу. Я уже очень устала от этого, я не хочу заниматься всем, я хочу  развиваться и оптимизировать работу.

–  Смотрите, это означает, что вы что– то не доорганизовываете. Может, когда вы работаете с фрилансерами, когда вы работаете с аутсорсингом. Есть, например, такая функция очень важная – это постоянно искать новых аутсорсеров. Почему? Да потому что они не подписали с вами контракт на всю жизнь, вы когда– то их потеряете и у вас очень ограниченное влияние на них. Это раз.второе – это технологии меняются. Третье – они неуправляемые, кто– то может лениться, спиваться, находить более выгодного клиента и тд.

То есть первое – это должна быть машина, которая все время их находит, все время их тестирует, которая все время им дает работу, то есть кто– то должен этим сознательно все время заниматься, понимаете, это же точка зрения. Если вы думаете, о, я его нашел, теперь мы с ним будем работать всю жизнь, и потом бац, он отвалился, вас это расстраивает, для вас это создает хаос. Но если вы изначально знаете, что это постоянная работа – их искать, их тестировать, их проверять, подключать их к проекту, отстреливать, если они не справляются, менять на кого– то другого – вы к этому совсем по– другому относитесь.

Я вам просто приведу пример. Для того, чтобы перевести все мои книги, издать на английском, наши материалы, это больше 4500 страниц и тд, нужно было несколько переводчиков, 2– 3 переводчика реально постоянно работали над этим. Так я могу вам сказать, мы перепробовали 2 десятка переводчиков, то есть мы когда в первый раз с этим столкнулись, мы вдруг обнаружили, что переводчики не могут переводить, хотя у них там опыт и все такое. И мы для себя быстро, так как мы уже ориентированы на организованность, мы для себя очень быстро отработали процедуру.

Простая процедура: к нам обращается переводчик, или мы его находим, мы друг другу нравимся, мы сразу же даем ему это тестовое задание, мы знаем, как проверить это тестовое задание, мы тратим на это небольшие деньги, то есть мы даем ему платную работу, на самом деле нам не нужна эта работа, мы уже давно это перевели, мы даем ему платную работу, он ее делает, мы сравниваем, и мы его тут же отстреливаем или начинаем с ним работать, то есть все это просто происходит быстро. Если мы работаем с переводчиком, мы смотрим, он начинает динамить, он начинает тянуть резину и тд. Сразу бац, мы начинаем давать работу другому.

Получается, что вот этот тезис, еще сталинский, про то, что незаменимых людей нет, вы его как бы ставите во главу угла. То есть он уйдет в любом случае, мне придется искать другого и нужно быть к этому готовым.

–  Абсолютно. Компания не должна зависеть от отдельных людей. Смотрите, это никак, ни в коем случае не обесценивает потрясающих, талантливых членов команды, которых мы любим и которые будут с нами forever, которые всегда будут с нами. Мы ни в коем случае это не отрицаем. Но. В любом случае наша организация растет, ты растешь или умираешь, если ты растешь, ты должен все время работать над этим ростом.

–  Какие функции руководителя, из тех, которые мы с вами перечисляли, их много, вот точно, что должен делать руководитель?

–  Смотрите, люди – это не компьютеры, они не могут работать по принципу: запустил правильную программу, нажал кнопку, и теперь с этого момента она работает. Это не так. Люди расстраиваются, люди отвлекаются, люди индивидуальны – это значит, что у них есть потрясающие сильные стороны и отвратительные, мерзкие слабые стороны, у каждого. Нет идеальных людей. И если вы нанимаете 10 продавцов, это не будет 10 одинаковых продавцов, это будет 10 индивидуальностей, поэтому то, что должен делать руководитель, то, что в целом самое главное, он должен делать так, чтобы они желали работать, так, чтобы они были нацелены на то, что нужно руководителю, на получение результатов. То есть его первая функция всегда – это их нацеливать, он должен внятно до них доносить, что от них ожидается, что самое главное, что он хочет получить. Когда у них начинается кря– кря, отвлечение, он должен быстро их улаживать и возвращать на эту цель, улаживать и возвращать на цель. Люди способны на фантастические вещи, невероятные вещи, но ими нужно управлять.

–  Цель– мотивация– контроль. Нам Людмила подсказывает.

–  Да, цели– мотивация– контроль, абсолютно верно, это наше все. Следующий шаг после того, как мы научились измерять и мы видим, что происходит, следующий шаг – это то, что мы называем координация, то есть согласование действий. Здесь мы же хотим сделать все– таки так, чтобы мы занимались с вами стратегией, а задачи решали члены команды, большинство из задач решали члены команды, поэтому нам надо задать процедуры, по которым они будут согласовывать свои действия. Как работают советы, совещания, собрания. Это несложный инструмент, но надо задать эти процедуры, надо задать этот ритм, потому что они должны встречаться, они должны друг с другом согласовывать свои планы, они должны друг с другом обсуждать вопросы технические, потому что иначе что происходит? У них есть  руководитель, и все, что им надо решить, они направляют к нему и от него же ожидают, что он все это решит. Что происходит? Руководитель становится бутылочным горлышком, понимаете? И это самое обидное. Руководители, создатели, которые больше всех работают, которые живут этим  бизнесом, они становятся бутылочным горлышком, потому то все эти линии, неправильно построенные, то есть нужно организовать координацию, чтобы работа происходила между сотрудниками, между подразделениями, это взаимодействие было. Это следующий шаг. Ну и потом уже надо заниматься финансовым менеджментом. То есть правильно выстраивать управление финансами, но об этом даже страшно говорить, потому что просто многие попадают со стульев, если я сейчас скажу, что мы, как собственники, вообще не должны управлять деньгами компании. Народ попадает со стульев. Я это понимаю. Но я вам могу сказать, 14 лет я не управляю деньгами своей компании, 14 лет этим занимаются прекрасно руководители и это работает.

–  А кто должен заниматься управлением финансами?

–  Руководители. Это же им нужно приобретать разные штуки, платить за рекламу, покупать новые столы и стулья, это же им нужно для работы, это же не мне надо, понимаете. И они должны поэтому распоряжаться. Естественно, нужно задать определенные границы, правила, чтобы постановщик целей не остался в обиде и получал свои… свою долю во всем этом прекрасном пироге регулярно, чтобы резервы какие– то создавались. Но тем не менее основную скрипку в распределении деньгами должны играть те люди, которые прямо выполняют работу, потому что они только знают, что нужно, какие приоритеты.

И есть еще один смешной момент. Если владелец… иногда бывает так: владелец, у него компания уже довольно большая, но он так как паук сидит на сейфе или на р/с и контролирует все операции. Это создает иллюзию контроля. Глупость заключается в том, что он в этом случае стратегией никогда не сможет заниматься, его прямо прибивает к оперативной деятельности, потому что ему приносят что– то: купить 12 стульев. Почему 12? Почему такие стулья? Понимаете, ему надо влезть во все детали оперативной деятельности – ну о каком стратегическом мышлении здесь может идти речь? О какой идеологии, о чем вообще мы можем говорить. Поэтому надо выстраивать такую систему управления деньгами, чтобы были правила, которые защищают интересы всей компании в целом, но менеджеры были вовлечены в это.

–  Получается, что нужно, ну, по факту, руководителям отделов или ответственным открывать цифры, прибыли и затрат в том числе, чтобы они сами могли, грубо говоря, понимать, что если я потрачу эти деньги на 15 стульев, то мне меньше денег на бонус останется – так ли они мне нужны, так?

–  Конечно. Боже, как я могу открыть им эти цифры, они же увидят, сколько я зарабатываю, о боже. Ну, типа они не знают, сколько ты зарабатываешь на самом деле, они это прекрасно знают и, к сожалению, обычно их представления о том, сколько ты зарабатываешь, на много больше реальности, потому что они…

 –  Лучше показать, вы имеете в виду.

–  Абсолютно. Потому что они не видят всех расходов, доходы– то они все видят, а о расходах они далеко не о всех имеют представление, поэтому их представление о том, сколько босс себе забрал, намного превышает реальность.

–  Ок. Тут есть хороший очень вопрос, а можно ли научиться вот этому всему, про что вы говорите, без того, чтобы прийти к вам на курс, или… вообще это реально, только по книгам, или нужно прийти на курс?

–  Знаете, когда мне задают такой вопрос, а можно ли без консультанта это все сделать. Я говорю, конечно, можно. Если у вас нет вообще никаких шансов, безусловно, берите книжки, читайте, прогрызайтесь и внедряйте. Это возможно. Есть люди, которые это сделали. Но если вы как– то более продуктивно хотите свое время потратить, вы же, в конце концов, если надо починить зубы, вы идете к доктору, а если надо починить машину, вы вызываете автослесаря, да, вы же не берете… хотя автомобиль проще починить, поверьте мне, чем внедрить инструменты управления. Поэтому технически – да, вы можете во всем разобраться, я в вас верю. Имеет ли это для вас смысл? Не знаю, весьма сомнительно.

Вот если бы у меня был выбор,  вам честно скажу, 25 лет назад я открыл свой первый бизнес, это было дилер Apple компьютер, и это была довольно успешная дилерская компания, мне это очень нравилось, я очень компьютерный на самом деле человек, и по образованию, системный, компьютерный, мне это очень нравилось. Но эта компания не была успешная, я мучился со своими тремя партнерами… я просто мучился с ними несколько лет, пока я просто не ушел из этого бизнеса.

Причина очень простая: все, что я вам сегодня рассказал, я этого не понимал. Я действительно этого не понимал, я не понимал, как мне наладить отношения с совладельцами, как мне наладить работу персонала, и если бы в от момент у меня был шанс как– то в обозримые сроки, чтобы мне кто– то помог и построил, я могу сказать, я бы сэкономил 5– 7 лет своей жизни. Для меня это много, для меня это очень ценно, я бы не начинал с такого низкого старта в 96 году.

–  Александр спрашивает тут: куда идти к доктору, что за курс, куда идти?

–  Значит, идти на конференцию, идти на Бизнес– бустер, да и все, идти к специалистам.

Вебинар, о котором идет речь, называется «Как выйти из операционки и начать расти по– взрослому» Его ведут Александр Высоцкий, Сергей Капустин и Дмитрий Юрченко. Он проходит каждый день в 19.15. Регистрируйтесь на странице blog.websarafan.ru/booster/ Ссылка также есть на странице с описанием этого подкаста blog.websarafan.ru/podcast121 При регистрации на мастер– класс, вам приходит PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки”.  

А мы, Александр, давайте с вами закругляться, разговаривать, конечно, можно с вами бесконечно, тем более меня просто жесть сейчас эти вопросы волнуют, поэтому я их задаю вот отсюда прям.

–  То есть я вижу потенциального участника Бизнес– бустера.

–  То, что вы систематизируете таким образом бизнес, вы понимаете, каким образом он работает, вы им управляете, это дает вам время на себя. Дает? У вас есть время? У вас вообще много свободного времени?

–  Честно – нет, немного, я очень жадный, я люблю создавать новые продукты, больше расширения, но технически я мог бы не работать уже лет 10, технически, но мне просто это очень нравится.

–  То есть это дает вам возможность заниматься тем, чем вы хотите по факту.

–  Да, это 100%. Я делаю то, что я хочу.

–  Вспомните какой– то момент из прошлого, который формально считается ошибкой, но при этом он научил вас чему– то очень важному, постфактум вы на это смотрите.

–  У меня таких моментов было очень много, например, это мое партнерство с Анатолием Валерьевичем Шияном, создание компании Герольд– мастер, когда я начал с моим партнером работать и я возглавил эту компанию, сделал ее европейским лидером, и потом мы с ним разошлись.

Ошибка была в том, что с самого начала я уже понимал, что у меня будут с ним сложности в партнерстве, просто из– за разных точек зрения, он очень талантливый, потрясающий человек, очень талантливый, и в конце концов эти сложности стали явными, когда мы уже достигли успеха. Это кстати очень смешно в партнерстве всегда происходит, потому что пока есть много проблем, много вещей, с которыми надо вместе бороться и тд, когда стратегия еще не является вариантной, то есть когда не появляется возможности выбирать, когда нет возможности выбирать, то обычно все ок. И так же здесь произошло, но меня это многому научило. Могу сказать, что с тех пор я подписываю договора с каждым партнером, я очень четко прописываю все функции в партнерстве между совладельцами, я прописываю, что будет, если ты выйдешь, я выйду, как это будет, в самом начале, что будет, если я умру, что будет, если ты умрешь и тд, такие все веселые штуки, жизненные. То есть я к этом стал по– другому относиться, но это было тяжело.

–  То есть теперь вы по– настоящему договариваетесь на берегу – не просто фраза, а реально договариваетесь на берегу, я поняла.

–  Да, и вы знаете, что самое смешное? Хотя у меня есть все эти соглашения и все такое, но все равно с каждым годом какие– то вещи вылазят, и я делаю эти соглашения более правильными, более глубокими, это важно, потому что согласие между партнерами – это стержень, на котором все держится.

–  Какая ваша личная привычка… какой вашей личной привычки вы атрибутируете свой успех?

–  Сейчас это будет звучать очень глупо и очень просто. Смотрите, я, когда я что– то слушаю или читаю, я всегда действительно стараюсь понять, что говорит этот человек. Иногда это доходит до ужасного мерзкого занудства, на меня люди обижаются, потому что я действительно задаю вопросы, пытаюсь понять, что именно ты имел в виду, я открываю толковые словари, я всегда проясняю слова. Если я читаю текст и не знаю, что значит вот это, я постараюсь это понять, потому что я хочу понимать – вот эта моя привычка, может быть, она не бизнесовая такая, но видите, я выбрал специфический вид бизнеса, где она скорее работает в плюс, я не говорю, что это в каждом виде бизнеса работает в плюс. Но вот я буду ковырять, пока я не пойму эту идею. И я могу ее понять и сказать: полная чушь! Но мне сначала надо понять, что он говорит.

–  Супер. Пишите ли вы долгосрочные цели для себя лично?

–  Я не люблю заглядывать на слишком большой срок, поэтому ограничиваюсь 25 годами, а дальше уже оставляю в покое. Но на 25 лет у меня цели есть. Знаете, что самое смешное? Я их все время пишу на 25 лет, а потом первые обычно пять лет как– то сжимаются до двух.

–  Какое самое сумасшедшее желание, самое крупное из тех, которые вы хотите через 25 лет?

–  Вот это самое скучное обо мне, то, что я говорил в начале, это правда, то есть если я могу это представить и я это действительно увидел, для меня это уже не является сумасшедшим, поэтому я не могу сказать, что такое сумасшедшее. Что у нас будет больше 500 филиалов по всему миру, я прямо сейчас лечу на Тайвань, три выступления делать, потому что мы открываем на Тайвань три точки предоставления наших услуг на китайском языке. Я собираюсь в июне лететь в Эквадор, и сейчас вот с американцами ведем переговоры.

То есть пять лет назад это выглядело каким– то безумием: какой– то парень из Украины, России, там, который не знает английского вообще, который говорит о каком– то консалтинге. Какой менеджмент, консалтинг от русских в Америке – о чем вы говорите? Это было безумно, но я так видел и говорил, что так будет, думаю, что люди крутили пальцем у виска, и сейчас это происходит. Поэтому я не знаю, что такое безумие, я честно говоря, не знаю. Я думаю, что Илон Маск, вот у него есть какие– то безумные идеи, людей отправить на Марс. Я вот пока что– то не дотягиваю.

–  Между прочим, он в это верит, точно так же, как вы верите, что у вас будет 500 филиалов,  я думаю, судя по его настойчивости, я думаю, что он точно в это верит. Буквально два последних вопроса. Вот какая какая– то покупка, маленькая, не знаю, до 100 баксов, которая на самом деле принесла вам радость, ценность, не соизмеримую с ценой? Какая– то очень клевая. Что это было?

–  Вот эта штука. Называется она райт ап. Это такой датчик, который ты прикрепливаешь вот сюда к спине, и он тренирует тебя ровно держать спину. То есть ты его калибруешь, потом если ты начинаешь сгибаться во время работы, как это бывает, он тебе говорит: встань ровно, выпрями спину.

–  И что, помогает?

–  Да, это очень забавная штука. Она  стоит что– то 60 баксов в Америке, но очень смешная штука, которая действительно помогает.

–  Ок. Супер. Ну, и напутствие нашим предпринимателям, что они такого могут сделать, прямо сейчас, в течение 72 часов, подумать, создать, что– то такое, что бы реально изменило их жизнь.

–  Смотрите, они точно в течение 72 часов могут сделать формулировку целей и рассказать об этом своим соратникам и увидеть, как их глаза начинают гореть от этого. Формулировку той самой цели, той большой пользы, которую они приносят.

Они даже могут взять и в течение 72 часов от руки набросать функциональную схему их компании, в том виде, в котором она даже есть, просто взять и посмотреть, как говорится, как я провел лето, что я делал вчера, что я делал на прошлой неделе, чем я занимался, что это за функции. Понимаете, просто если вы их даже в столбик выпишете просто, просто как список функций, которые вы когда– либо делали для того, чтобы управлять этим бизнесом, это уже начнет упорядочивать ваше управление и вы увидите, что вам надо делегировать и тд.

–  Ок. Спасибо вам большое, это был, я не знаю, самый кульный, самый прекрасный подкаст из всех, которые мы записывали, один из, да. Ирина нам подсказывает: такой открытый, искренний собеседник, очень классно. Спасибо большое, что вы пришли. Я вас увижу в Алуште, до свидания, всего хорошего.

–  Да, увидимся в Алуште. Всем большой привет. Пока.

Супер! Спасибо большое. Друзья, если вас заинтересовала тема, идите на вебинар «Как выйти из операционки и начать расти по– взрослому», который ведут Александр Высоцкий, Сергей Капустин и Дмитрий Юрченко. Приходите в Бизнес– бустер учиться у Александра,  как правильно выстраивать все системы, внедрять инструменты управления, вдохновлять свою команду на большие цели и как быть ПРАВИЛЬНЫМ собственником компании, выполняя те задачи, которые за вас не сможет сделать НИКТО. Поезжайте вместе с нами в Алушту на конференцию по онлайн– образованию. Ссылки, явки и пароли даем вам в описании к этому подкасту на странице blog.websarafan.ru/podcast121 . А я пока подведу итоги и сделаю саммари того, о чем Александр говорил нам в подкасте.

Значит, говорили мы про шаги, как систематизировать свой бизнес. 1 шаг. Поставить идеологические цели и донести до сотрудников. Вот кстати говоря, моя история, я пока слушала Александра, поняла, что цель– то у меня есть, а до сотрудников я ее не донесла. То есть мы с ними говорим про промежуточные цели всегда, а вот про такую большую цель я с ними ни разу не разговаривала, пойду и это сделаю.

2 шаг. Нужно выстроить систему функций, их всего 7, 7 основных функций, для этого нужно выйти на другой уровень, не на уровень ролей, которые вы даете своим людям, а нужно выходить на уровень функций. Например, создание продукта, реклама и продвижение, продажи, создание партнерских отношений и пиара, hr. И потом, даже если у вас в компании вы сейчас один, или у вас два или три человека, самое главное, как сказал Александр, зафиксировать, вы фиксируете, что я сейчас как руководитель несу на себе вот эту, эту и эту функции, потом, когда у меня будут возможности, я начну их отдавать, но вы должны понимать, какие функции вам в компанию, по вашему мнению, нужны, и нанимать людей именно на эти функции, на рост, то есть вы не нанимаете, как он сказал, ресепшионистов, тех, кто стоит и открывает двери или раздает ключи, да, а вы нанимаете людей на рост в начале компании, которые вырастут с вами, будет функционал руководителей тех отделов, под которые вы их нанимаете.

3 шаг. Следить за качеством производства, то есть измерять, измерять и еще раз измерять. Нам задали вопрос, как это соотносится с микробизнесом, и Александр ответил, если у тебя в сознании есть порядок функций, тогда появляется возможность делегировать – это самое важное, друзья. Даже если вы сейчас не можете делегировать все эти функции, вам важно понимать, какие функции есть, для того, чтобы их делегировать. Ну что еще было важное и интересное –  что люди не компьютеры, мы индивидуальные, мы отвлекаемся и мы расстраиваемся, идеальных людей нет, поэтому ваша главная задача, функция как руководителя, это мотивация ваших людей, постановка целей, мотивация и потом контроль. Постановка целей, мотивация и контроль.

Вот это самое главное. Но что еще интересное было, что Александр считает, что владелец не должен управлять деньгами компании, это должны делать руководители отделов, основную скрипку по распределению денег должны играть люди, которые работают, потому что лично они знают, на что им эти деньги нужны.

Через неделю мы выпускаем подкаст с Сергеем Капустиным. Вы узнаете все об автоворонках, об интернет– продажах. Расскажем самые свежие и актуальные механики продвижения ваших продуктов через интернет. Дадим механику проведения вебинаров –  как сделать, чтобы посетители хотели купить у вас то, что вы предлагаете. На этом всё. Я вас люблю и обожаю, мои прекрасные, мои очаровательные, мои самые лучшие, мои обожаемые искатели приключений. До новых встреч, до новых подкастов!

Понравилась статья? Поделись с друзьями!