Алексей Гисак

Добрый день, добрый день, добрый день! Я Таисия Кудашкина и я приветствую вас в 137 выпуске подкаста Websarafan Show. Наш гость сегодня — создатель сети лапшичных «Воккер» Алексей Гисак.

У нас с Алексеем получился по-настоящему хардкорный выпуск. Ведь он — один из пионеров рынка фаст-фуда. 10 лет назад заработала его первая лапшичная, а сегодня выручка сети без учёта франшизных точек превышает  500 млн рублей в год.

Мы выяснили, как, не появляясь в офисе, управлять федеральной сетью из 40 заведений; зачем снижать цены в кризис; как презентовать свой бизнес инвесторам и как справиться с затяжной предпринимательской усталостью.

Здравствуйте, Алексей!

-Да, здравствуйте, Таисия.    

Алекс, самое первое — это блиц. На 8 вопросов нужно просто быстро-быстро ответить. Что, поехали?

-Ну, давай попробуем.

-Давай. Чем вы отличаетесь от других?

-Мы были первыми. Мы вкуснее.

-В чем ты крут?

-Я крут в маркетинге.

Если спросить твоего друга — в чем крут Алексей? Что он ответит?

-Ну, он тоже, наверное, скажет про маркетинг, про рекламу. Мне так кажется.

-Какие три слова тебя характеризуют?  

-Добрый, отзывчивый, честный

-Что заставляет тебя вставать с кровати по утрам? От чего тебя прет, драйвит, мурашит, что тебя тянет делать что-то?

-Делать что-то новое, делать классный продукт.

-Чего ты больше всего боишься?

-Ой, ну у меня много всяких страхов. Неуспеха.  Честно.

-А что для тебя успех?

-Успех? Ну, для меня успех — это конечно, определенное количество неуспехов, но я боюсь неуспеха в каких-то новых начинаниях. Ну, у меня есть такой страх. В 40 лет он здоровый. Вот. Мне так кажется.

-Кого ты фоловишь? За кем следишь, наблюдаешь, вот прям две фамилии назови нам тех людей, которых ты читаешь, чтобы мы тоже могли на них подписаться.

Если смотреть, кого я читаю, я читаю Федю с удовольствием.

-Овчинникова, который Дадапицца, друзья, на Фейсбуке.

-Да, да. Ну, я читаю Федю, я читаю Юру. На самом деле.

Юру какого?

-Белонощенко.

Здорово! Кстати, Юра Белонощенко был гостем нашего подкаста #131. У него мы узнали о 10 маленьких шагах, которые помогли построить сеть из 240 родительских клубов. Сам выпуск, наш конспект и список любимых книг основателя сети «Беби-клуб» ищите по ссылке blog.websarafan.ru/podcast131. А мы вернёмся к Алексею. Что крутого вы уже дали этому миру?  

мы, на самом деле, первыми зашли на рынок лапшичных, мы первыми сделали этот продукт, мы сделали продукт крутым. Продукт видоизменялся, но мы были первыми, мы первыми это дали. Вот, наверное, это то крутое, что мы уже дали, хотя я все время, каждый день,  думаю о том, а что бы еще дать крутого

-Если бы тебя лично не было, то что бы потерял этот мир?

хорошего парня, на самом деле. Просто нормального, хорошего, отзывчивого парня, на одного человека было бы меньше.

-Какой твой девиз, цитата или фраза, которая с тобой последнее время?

-Меньше думай, больше делай

-Супер! Спасибо большое! Всё, на этом закончился блиц, ты можешь расслабиться.

-А я и не напрягался.  

Некоторые люди, знаешь, просто боятся, типа блиц, надо быстро отвечать, как бы там не думать, а теперь можно думать.

-Нет, нет, я парень тренированный.

Окей. Расскажи нам, пожалуйста, в двух предложениях, что у тебя за бизнес?

-У меня сеть лапшичных. Ключевой продукт — лапша на Вокке, вот, такой там паназиатский, я бы сказал, бизнес, он не китайский.

-Это фастфуд?

-Ну, я бы сказал — это фаст гуд.

-Быстрая, свежая кухня. Это я, знаешь, быстрая, свежая кухня, я в 2008 году как раз написал на вывеске. Ну, собственно логика не поменялась.

-Окей. Скажи мне, пожалуйста, расскажи сколько денег, какая у тебя выручка, какая маржинальность? Давай по отдельности. У вас есть свои точки, правильно? Сколько у тебя сейчас своих точек?

у меня своих около 15-ти, все остальное — франшиза.?

-Франшиз порядка 25-ти. Ну, суммарно — под 40. Я, честно, не пересчитываю вот это всё.

-А выручка какая?

-Выручка у нас там 500, чуть меньше, наверное.   

-В год. 500 миллионов в год, правильно? Это общая выручка и на франшизе тоже, да?  

-Нет, это выручка на нас.   

На 15 точек твоих.

-Франшизу я, честно говоря, отдельно никогда не плюсую в выручку, потому что, мне кажется, что это всё дело, оно не очень корректное, потому что какой смысл мне к бизнесу плюсовать выручку и франшизу, потому что это ж не моя выручка? У меня есть доход в виде роялти.

Последняя цифра, которая меня интересует — это то, что… а сколько роялти? Как у тебя… про франшизы начали говорить… как у тебя там распределяются  цифры, можешь сказать?

-Ну, роялти у меня составляет порядка — в первый год, по-моему, 4%, во второй год 6%.

-И ты еще платишь какие-то деньги за вход, я просто не знаю, скажи, как оно там?

-Это называется паушальный платеж, на самом деле, есть деньги за вход, они составляли, составляют порядка миллиона рублей.

-И миллион рублей, на самом деле, — это паушальный взнос и еще плюсом нужно вложить какие-то деньги вложить в открытие, если ты хочешь открыть вашу точку?   

-Да, но можно сказать, что суммарно на круг — это будет миллионов 6, наверное. Открыть точку Воккера. Может быть, 6,5.

Это дорого или дешево? Скажи мне, в сравнении с Макдоналдсом, это дешевле или как? Я просто не знаю

-Конечно дешевле на порядок. Я думаю, что открытие Макдональдса — это в любом случае миллионов 15 минимум. Это моя субъективная оценка. Я думаю, что 15 там, 20 — это столько, сколько стоит открыть Макдональдс.  

-Ну, и последнее — какая рентабельность? Какая рентабельность этого бизнеса, какая маржинальность?

-У меня операционная рентабельность — порядка от 17 до 23%, на самом деле. Если смотреть на рентабельность какой-то парковой активности, то она может быть и 30% и 35%, и 40%.   

Это операционная рентабельность. На самом деле, у меня просто достаточно много денег съедает управляющая компания. Вот, собственно, для чего мне и нужны дальше инвестиции, потому что у меня с любой следующей открытой точкой экономика меняется принципиально. Вот.

Алексей, скажи мне, пожалуйста, как выводить на рынок новую продуктовую категорию? Как раскрутиться? Я знаю, что ты говорил, что вирусоемкость продукта — это сделать большой разрыв между ценностью и стоимостью. Мы, например, нарыли, что ты в кризис запретил доколбашивать средний чек, то есть делать апселл. Вот поговорим с тобой про это, это очень клевая история.

-Да. В 14-м году да, я лично помню сделал

Давай мы тогда вернемся к той истории. То есть в 14-м году у вас случился кризис, правильно?

-Он у всех случился. Он не только у нас случился. Вот.

Что там произошло? Что там было?

-Ой… Да там много чего происходило. Там полезла сразу аренда, там полезли цены на продукты. Там полезли все цены. При этом при невозможности, по большому счету, поднять средний чек, то есть увеличить стоимость своих продуктов. Вот. Ну, это получается был конец 14-го года, на самом деле, никто не знал, как себя вести. Вот. Потому что арендодатели не готовы были давать скидки, они говорили нет. Продукты — они просто присылали новые прайс-листы. Ну, в общем, абсолютная такая неразбериха.

-Это та история, когда доллар подскочил, да?

-Да, естественно, это всё с долларом связано. Доллар подскочил, по-моему, в октябре, и с этого момента как раз все началось.

-Давай вот вернемся в то состояние, Вернись в этот 2014 год. Скажи мне вот про ощущения свои. Я прям эмоции тебя прошу — вот как ты себя ощущал? До этого у тебя было все хорошо, потом раз, короче, такая жопа, причем, которая от тебя не зависит никак, правильно? Как ты себя чувствовал в тот момент?

-Ты знаешь, я не могу сказать, что я сильно напрягался в тот момент. Я напрягался, но я понимал, что каким-то образом мы это всё равно всё разрулим. То есть мы сможем договориться с людьми. Ну, вот, ощущение того, что есть жопа, извините, но она не конечна, то есть как бы  из нее каким-то образом можно выбраться — вот я жил с таким ощущением.

-Это такая наработанная черта характера у тебя уже? Или это твоя (24:50), то, что в тебе присутствует вообще, ты такой человек, который всегда верит в то, что, простите, пожалуйста, но из задницы есть выход. Либо это просто уже опыт твой говорит, что всегда есть выход?

-У меня, на самом деле это, если говорить абсолютно искренне, у меня это по-разному бывает. У меня это всё периодами бывает. Я не могу сказать, что я натренировал, например, навык, чтобы абсолютно к любой жопе относиться холодно. Вот. То есть я стрессую, на самом деле. У меня какие-то ситуации достаточно много нервов отнимают. То есть какие-то не отнимают. Я знаю одну вещь. Я знаю про позитивное мышление. То, что мысль материальна и по большому счету как ты думаешь, то к себе ты и притягиваешь. Вот, ты будешь думать, что у тебя всё плохо, у тебя всё будет плохо. Поэтому, когда у меня всё так себе, допустим, я заставляю себя думать то, что все не так плохо.

-Я себя ловлю на негативных мыслях и заставляю себя просто об этом не думать. Ты в каждый момент о чем-то думаешь, но ты можешь осознать, о чем ты думаешь. Ты можешь себя поймать на этой мысли, о чем ты думаешь. И вот если ты себя ловишь на этой мысли и понимаешь, что у тебя мысль негативна, ты можешь ее перекрутить. Ты можешь просто в голове:  “Слушай, на самом деле, все не так плохо”. А иногда я просто предпринимаю какие-то действия. Я понимаю, что у меня какая-то критичная ситуация. У меня есть какие-то сложности. Мне для того чтобы себя успокоить, например, мне нужно взять и созвониться с юристом. Ну, к примеру, да? Для того чтобы задать ему пару вопросов, понять, что на самом деле все не так печально. И в этот момент я переключаюсь, то есть я еще внешние какие-то ресурсы подтягиваю. Позвонить этому, позвонить тому. С кем-то проконсультироваться.

То есть ты, получается, вот эти негативные мысли, ты их перекладываешь в актив. То есть ты начинаешь активно шевелиться, правильно? Неважно — разговаривать, звонить, делать встречи, правильно? То есть это и есть твой метод, когда, мы сейчас разговариваем с предпринимателем, который нас слышит… у нас у всех, друзья, бывают сложные моменты,

Основная история состоит в том, что когда вам плохо, вот что говорит Алекс, что вы себя ловите на этой негативной мысли, перекручиваете ее и перебиваете какой-то активностью, правильно?

-Ну, активность, она дает вам поддержку, на самом деле. То есть в любом случае самое плохое — это остаться один на один. Потому что, когда ты остаешься один на один, ты можешь додуматься до чего угодно. Поэтому мне проще сконтактировать с первым любым каким-то внешним источником, внешним ресурсом. Это может быть хоть юрист, хоть предприниматель, на самом деле. Потому что всегда есть человек, который проходил такую же ситуацию, как у тебя. Опять же, например, я думаю о том, что у меня именно эта ситуация плохая, потом я опять же вспоминаю, что куча людей переживали такую же ситуацию. С кем-то я могу созвониться, а как он из этого выходил,  и понимаю, что, на самом деле, это все вещь надуманная, то есть это всё я сам себе придумал, что это так плохо, потому что, на самом деле, в этом ничего плохого нет. Ничего страшного, просто типичная бытовая ситуация.

Согласна на 100%. Я не устану повторять на встречах закрытого WBS Business Club, что главный навык предпринимателя — умение в сложных ситуациях пошире открыть рот. Столкнулись с проблемой, не знаете правильного решения, сомневаетесь в выборе или попали в тупик — задайте вопрос или попросите совета у тех, кто уже прошёл этот путь. Мы создали все условия для этого в закрытом сообществе предпринимателей. Подключайтесь по ссылке websarafan.ru/business-club

Мы поговорили про то, как ты психологически с этим работаешь. Что тогда вы сделали? В общем-то мне тоже кажется сейчас, что ситуация аховая: доллар вырос, подорожала цена аренды, продукты, при этом у людей покупательская способность не увеличилась, то есть цены поднимать ты не можешь. Вот расскажи, как ты мыслил тогда?

-Это был 15-й год. В 15-м году мы снижали цены. Это было осознанное решение, для того чтобы… Это звучало так, что на падающей покупательной способности следуй за своим потребителем. Если у него становится меньше денег, значит, ты должен изыскать ресурсы для того, чтобы торговать дешевле.

Это вот вы поняли  когда? Доллар упал в октябре. Вы когда сообразили, что, наверное, вашим выходом будет снижение цен?   

-Да мы сообразили, на самом деле, достаточно быстро. Это было решение импульсивное, потому что если ты спросишь меня, а делали ли вы какую-то аналитику, делали ли вы какие-то замеры, насколько вы, насколько вам снижать цены, я скажу – нет, мы этого не делали, потому что все находилось в плоскости здравого смысла. Просто это всё можно было на сети делать последовательно. Ты не можешь на сети взять и вот, как бы вот, в одну секунду, у тебя что-то произошло, соответственно, ты тут же отреагировал. Нет. Соответственно, нам понадобилось, по-моему, мы в марте 15-го мы первый раз снизили цены, второй раз мы снизили в сентябре.

-А как вы это сделали, за счет чего?

-Мы это сделали на свой страх и риск. И это была очень рисковая штука на понимании того, что, если ты уменьшаешь цены, у тебя по идее должен вырасти трафик. Вот. Если он у тебя вырастает, то ты, собственно, зарабатываешь на объеме и, собственно, это позволяет тебе выжить.  

-То есть получается, что ты снижаешь маржинальность каждой отдельно проданной…

-…проданной позиции, но зарабатываю на объеме. Да.

-Окей. Ты сказал, что… Мне понравилась твоя фраза про то, что там всё было сделано, ну, грубо говоря, в каком-то смысле на интуицию. Понятно, что там есть какие-то цифры, но логично просто подумали и сообразили, что нужно понижать цены. Вот вопрос — как часто ты в бизнесе вообще полагаешься на интуицию? Мы где-то читали, что ты в первые три года вообще не считал цифры…

-Есть такое. Да, я совершенно не понимаю, сколько денег в тот момент утекло, притекло. Мы просто каким-то образом брали, открывались, мы то точно были в плюсе, потому что мы находили ресурсы для того, чтобы открывать новые точки. Вот. А сколько плюс, как плюс, PNL, Cashflow, ничего по-человечески мы считать, на самом деле, не умели на тот момент.  

-А твой какой вот вывод из этой истории? В том, что нужно полагаться на интуицию и не считать в начале или все-таки нужно считать и полагаться на интуицию?

-Считать деньги, на самом деле, нужно обязательно. И это наш самый большой косяк, что мы их не считали. Деньги считать надо обязательно и деньгами нужно управлять обязательно, потому что, если вы не управляете деньгами, вы не управляете бизнесом. По сути. Ну, это я сейчас понимаю. А то, что все решения, они лежат в плоскости здравого смысла, я уверен на 99%. Я не верю, знаешь, в институт фокус-групп. Надо собрать какую-то аудиторию, для того, чтобы посадить и что-то ее спросить. Ну, как бы, во-первых, А) Цифры тебе расскажут, во-вторых, Б) Здравый смысл тебе подскажет. Если у тебя есть здравый смысл, значит, ты решение можешь принять.

-Ты знаешь, на самом деле, мне очень откликается та история, про которую ты говоришь. И зачастую, кстати говоря, особенно начинающие предприниматели, которые только-только начинают бизнес, им кажется, что в больших компаниях или когда ты уже большой и взрослый и у тебя более-менее понятные деньги, это просто необходимо. Нужна какая-то магическая, я не знаю, палочка,  и или магическое исследование, которое тебе скажет, как и что делать. Но по факту, друзья, Алексей — это далеко не первый гость у нас в подкасте, который говорит, что и в больших бизнесах всё происходит ровно так же в этом отношении, как и в маленьких. Ну да, есть здравый смысл, есть понимание цели, куда движется бизнес и что он хочет сейчас конкретно сделать. И по факту никто, кроме владельца, лучше не понимает и не знает своих собственных клиентов, и все решения принимаются на том же здравом смысле, что и в малом бизнесе. Согласен?

-Абсолютно согласен. Я тебе даже, знаешь, так скажу: у меня ощущение, что в больших бизнесах исследования — это способ подстраховать свою задницу. То есть это для любого менеджера возможность принять или не принять какое-то решение. Если с него спросят, он будет апеллировать к этим исследованиям, на самом деле.

Потому что для многих решений требуется смелость. Смелости в больших компаниях, ее не очень много.  

-Окей, давай вернемся опять к тому кризису, все-таки закроем эту тему. Вы снизили цену, вы снизили, грубо говоря, стоимость каждой конкретной позиции за счет чего, я так и не поняла? Вы стали  покупать более дешевые ингредиенты, вы улучшили эффективность сотрудников, за счет чего?

-Не-не, у нас упала маржинальность, мы рассчитывали на то, что к нам просто пойдет больше людей. На самом деле, у нас этот приток, он случился, Он случился, правда, месяца через три — четыре, поэтому мы загнали в какой-то момент компанию в убытки. Но это было, опять же, ни один финансовый директор не разрешит вам делать такого. Ни в одной большой компании никто вам не разрешит такого делать. Мы целенаправленно загнали компанию в убытки, понимая то, что через какое-то время мы начнем зарабатывать.

-И на это способен, так скажем, (стамина 38:05) на это есть только у владельца бизнеса, который может взять и разрешить себе так делать, правильно?   

-Ну да, на это нужно, как это сказать, железные иметь, вот.

-Скажи мне, пожалуйста, тебе страшно было? Или нет? Или в тот момент ты рубишь с плеча? Скажи, как ты чувствовал себя?

, я себя чувствовал подвешено. Когда с одной стороны понятно, что ты все делаешь правильно, а с другой стороны по цифрам ты видишь, что у тебя всё так себе.

Как в этот момент не соскочить. Ты же сказал, что у вас было 3 месяца, когда вы попадали всё сильнее и сильнее в минус. Как отстоять свое?

-У меня, на самом деле, на эту тему как раз по поводу фейлов как раз есть история. То что мы за свою достаточно длительную историю очень много вещей начинали делать и заканчивали раньше, чем они дают эффект. Потому что ты вот чего-то делаешь, делаешь, делаешь, делаешь, делаешь, ну, там не знаю, месяц, два, три, допустим, ты делаешь, а после этого у тебя выстреливает, и у тебя случается эффект. И здесь работает такой же принцип здравого смысла. Если ты точно уверен, что ты  всё делаешь правильно, просто не бойся, делай!

-У тебя была сто пудовая уверенность в том, что ты делаешь правильно?     

-У меня на тот момент была абсолютная уверенность, что  мы всё делаем правильно. Что делать надо именно так.

-Дмитрий Лысенко нас спрашивает: “Можно ли поподробней? Не понял, для чего загнали в убытки, для чего вы это сделали? ” Дмитрий, мы разговариваем с Алексом про кризис 2014-го года, когда вырос доллар почти на 40%, срочно поднялась аренда, срочно поднялась стоимость продуктов, при этом покупательская способность людей, которые покупают в Воккер, она не увеличилась. И Алекс нам рассказывает, как они выходили из этого кризиса, что было сделано. Они снизили цену каждой позиции. Просто по факту срезали часть своей маржинальности, при этом ушли в убыток на несколько месяцев, вот это Алекс рассказывает, рассчитывали на то, что у них станет больше, они будут больше продавать своих позиций…     

-Просто — я поясню Дмитрию — потому что люди инертны, люди, они не могут реагировать мгновенно, тем более на масштабах сети. У тебя в любом случае есть какой-то временной лаг, когда люди понимают – о! это стало дешевле и это не потеряло в качестве. Для этого нужен месяц- два -три. Сколько.

-Понятно. Хорошо. Скажи мне, пожалуйста, и что тогда случилось? Вы сделали эту историю в марте, уменьшили цену позиции. Через три месяца начали даваться результаты. Дальше историю расскажи.

На самом деле, я не могу сказать, что в 2016 году сильно ситуация изменилась. На самом деле, смотри, с 14-го года по 18-й тенденции на рынке, они не сильно меняются. Сейчас найти ресурсы для взрывного всплеска, мне кажется, очень и очень сложно. Я не знаю, кому это удается

-Можно ли сказать, что тогда, с 2014 по 2018 год, у тебя был период плато? Ты сейчас вышел на плато и, грубо говоря, не знаешь…

Я так и считаю, на самом деле

-Тебя это бесит? Ты хочешь сдвинуть?

-Конечно. Меня это бесит ужасно, меня это достаточно сильно демотивирует, честно. Потому что это демотивирует, мне кажется, любого предпринимателя, когда у тебя нет движения. Потому что всё, что хочется видеть — это все время движение вперед. Сейчас у меня есть понимание, как это всё сдвинуть дальше.

-А че пробовали? Расскажи нам, за эти 4 года, грубо говоря, что ты пытался сделать?       

-Я пытался по-разному найти инвестиции, мы не сходились по оценке. Это то, что я пытался делать.       

-А зачем инвестиции? Что ты хотел сделать, как ты решил, как бы тебе инвестиции помогли выйти с плато, в чем твоя идея?

-У меня очень просто. У меня, на самом деле, есть операционная рентабельность, которую я тебе сказал, у меня есть управляющая компания, которая жрет, на самом деле, немало денег и которая рассчитана на большее количество точек. И если у меня компания, она в любом случае  плюсует, и у меня каждая открытая новая точка — это существенный плюс к ебитде, по большому счету, получается. То есть если я открою еще 20 точек, у меня экономика будет такая, что все захотят прибежать в Воккер. Я просто не буду, например, накладывать управляющую компанию на новые точки, потому что старые точки, они, допустим, закрывают. И, соответственно, новые точки сразу чистая рентабельность получается 23%. Ну, как бы, это неплохо. Это очень симпатично.

-А сколько жрет… ну ты вот говоришь — жрет деньги управляющая компания. Сколько она у тебя сейчас ест? Грубо говоря, сколько тебе нужно каждый день вот вынь из кармана и накорми эту свою команду? Сколько?

-У меня получается, что 80 с лишним миллионов в год у меня просто прожирается.

-А что это? Что она делает? Кого ты там кормишь?

Штатное расписание — это бухгалтеры-калькуляторы, персональщики, зарплатники, менеджеры по персоналу, технический директор, ну, там дохрена народу.

Это все на фиксе, это люди, которые сидят у тебя там на зарплате, правильно?

-На зарплате. Ну, человек 25, мне кажется.

-Понятно. И твоя идея была в том, чтобы, как я ее услышала, в том, что ты поднимешь деньги, инвестиции и за счет этого что сделаешь? Больше франшиз откроешь или больше своих точек откроешь?

-Не, я открою больше своих точек, на которые я готов для инвестора не накладывать управляющую компанию, например. Или какой-то там совсем минимум, какой-то там минимальный фикс. И у меня сразу получается, что у меня с каждой открытой новой точкой растет не операционная, а чистая рентабельность. Ты понимаешь, да?

Да, я понимаю, но должна объяснить слушателям. Операционная рентабельность отличается от чистой тем, какую прибыль берут для расчёта. В расчёте операционной рентабельности участвует валовая прибыль. Чтобы её посчитать, достаточно убрать из выручки себестоимость. Для расчёта чистой рентабельности используют прибыль, оставшуюся после вычета административных и коммерческих издержек и уплаты налогов и сборов. То есть в случае Алексея, открытие новых точек не влияет на операционная рентабельность — ведь она не учитывает расходы управляющей компании. А вот чистую рентабельность она повысит, потому что расходы будут разноситься на большее число ресторанов. Алексей, а почему у тебя не выгорела эта история?  

-Да нет, она в процессе, может, людей каких-то не нашел, связей не хватило. Потому что в какой-то момент я барахтался, я вообще не понимал, каким образом это искать. Это сейчас, допустим, мне плюс-минус понятно, где можно и как найти деньги. Потому что тогда я по фондам пошел, куда-то еще пошел.  

-А вот расскажи подробнее эту историю. Во-первых, как упаковать этот продукт, а во-вторых, как, скажем, саммари твоего опыта двухлетнего — что? Как правильно это делать?  Окей. В фонды ходить не надо, я услышала, а что надо делать?

-Не, ну, в фонды, на самом деле, каких-то начальных инвестиций, в совсем маленькие фонды, в них можно ходить, то есть все должно быть соразмерно. Потому что я побежал к каким-то вообще большим ребятам, с которыми у нас нулевые точки пересечения. На самом деле, в моей ситуации проще всего было искать это у физиков.    

-У физиков? То есть по факту ты идешь к таким же предпринимателям, грубо говоря, как ты сам, у которых есть какой-то экстра кеш, говоришь: «Чуваки, я вас знаю, помогите мне, мне нужны деньги на расширение». Так?

-Ну, типа того. У меня просто в какой-то момент, я общался с Колково, у меня какая-то база контактов образовалась, в общем, стало проще.

Хорошо. А что с упаковкой? Чему ты научился за эти два года?

Как делать бизнес-модели, как делать хорошие бизнес-плана, как делать инвестиционные презентации, как делать инвестиционные тизеры, всему научился, на самом деле.

-В рамках этого подкаста, этих ближайших пяти минут, мы не можем рассказать, как делать инвестиционную презентацию. Но, по крайней мере, ты можешь дать какую-то полезную вещь людям, которые сейчас пытаются найти деньги для своего бизнеса. Что нужно пойти на такие-то курсы и научиться вот этому, вот этому, вот этому, например. Или как?

-Я могу дать такой совет. Совет будет универсальный. Всегда пытайся понять противоположную сторону, что ей движет. Потому что многие предприниматели, они не понимают, что, когда они приходят к инвестору, на самом деле, инвестору нужна единственная вещь. Что он хочет? Он хочет заработать. Он хочет вложить 1 х, а достать 3 х или 5 х. Вот. И это то, на что он будет смотреть. Он будет смотреть на возвратность и окупаемость. Ему в меньшей степени будет интересно то, что вы хотите поменять весь мир, но ничего не зарабатывать, на самом деле.

То есть, грубо говоря, нужно приходить к инвестору с этим пониманием, с этими цифрами, которые доказывают то, что вы вложите…

-Что ты заработаешь и что ты на его деньги сможешь ему заработать. Да.

-Ок. Скажи, пожалуйста, я так понимаю, что здесь еще очень большая история, и ты про это заикнулся, что вы не сошлись в оценке.

Оценка, на самом деле, с оценкой все очень просто. Есть несколько методик оценки бизнеса. С этим я тоже разобрался. Есть методика оценки, когда ты оцениваешь текущее состояние бизнеса. Но это больше методика оценки при продаже бизнеса, когда у тебя есть ебитда, и у тебя берут некий мультипликатор в ебитде и говорят, что вот за 4-5 е-беды мы готовы тебя купить. Кто-то хочет на таких условиях вкладываться, на самом деле. Он берет такую оценку и хочет на этой оценке вкладываться.

А мультипликатора где ты берешь?

-Мультипликаторы, они уже по практике существуют по рынку. То, что разные бизнесы, они по-разному оцениваются. Я назвал 4-5. Это для ритейлового бизнеса какой-то типовой мультипликатор.

Это в год, да?

-Ну, 4-5 годовых ебитды, да.

-Ок. Хорошо. И второй способ, как оценить свой бизнес, ты говорил – какой?

-Есть способ – это дисконтированные финансовые потоки, то есть берешь и рисуешь бизнес-модель, допустим, на три года. Потому что в России сейчас никто на пять лет…

Не мыслит…

-Не мыслит. Рисуешь на три года, то есть берешь будущий финансовый поток, приводишь его к настоящему и делаешь исходя из этого оценку. Эта оценка будущего, какой-то более перспективный вариант для того, чтобы оценить будущее бизнеса. Есть, на самом деле, еще третий вариант – это принцип аналогий. Ты берешь схожие сделки на своем рынке или на зарубежном рынке, но с дисконтом для локального рынка. И по этому принципу аналогий ты исходя из схожести дела пытаешься оценить свой бизнес. Додо в какой-то момент объявили, что они привлекли инвестиции исходя из оценки, по-моему, там 50 млн. долларов. Ты берешь эту цифру и натягиваешь на себя.

-Это называется бенчмаркинг, насколько я знаю, когда ты с кем-то сравниваешь себя.

-Бенчмаркинг, да.

Алексей поделился с нами тремя методами оценки бизнеса для инвесторов:

 

  • По мультипликаторам EBITDA. То есть бизнес будет стоить несколько размеров его прибыли до налогов и сборов. Например, при средней рентабельности в 20% бизнес Алексея можно оценить примерно в 400-500 млн рублей.  
  • По дисконтированным финансовым потокам. Здесь нужно построить прогноз будущего денежного потока и привести его к показателям сегодняшнего дня. Для этого подойдёт показатель Net Present Value (NPV), рассчитанный при заданном internal rate of return (IRR).
  • Бенчмаркиг — самое простое это сравнить бизнес с его аналогом по индустрии. Например, сеть Алексея можно сопоставить с Додо Пиццей Фёдора Овчинникова, все данные по которой есть в публичном доступе.

 

Хорошо, допустим, с оценкой бизнеса мы разобрались. А дальше ведь тоже очень важно, какого ты… инвестор – это же по факту партнер… какого ты себе партнера найдешь, как… Там же нужно подумать, на самом деле, почему стратегически важно, например, предложиться вот этому человеку. Как ты ищешь такого инвестора? Какие вопросы ты себе задаешь?

-Тут вопрос – тебе нужен спящий инвестор или тебе нужен стратег, по большому счету. От стратега ты можешь получить ресурсы, ты можешь получить какую-то экономию в собственной структуре. От спящего ты получаешь просто деньги. Тебе нужны просто деньги или тебе нужны деньги и ресурсы?

-Тебе как нужно?

-Мне желательно, на самом деле, деньги и ресурсы. Но у меня сейчас с одним стратегом достаточно тугие переговоры происходят, так что я задаюсь большим вопросом – а не взять ли просто деньги?

-У нас тут появились вопросы в зале. На некоторые мы знаем ответы, Дмитрий Лысенко спрашивает: «Я, наверное, пропустил. А с чего все это начиналось? Какие собственные средства были вложены или были ли вложены вообще?» На этот вопрос я отвечу сама, Дмитрий. В 2008 году Алексей вместе с двумя партнерами открыл Воккер. Вложил 70% из девяти миллионов начальных инвестиций. Так было, Алекс?

-Да.

-Ок. Ну, и как раз у меня есть вопрос про партнеров, раз мы про это поговорили. Насколько я знаю, что двое из твоих партнеров покинули тебя, правильно, буквально недавно. Начинали бизнес втроем…

-Один покинул, а один остался.

Тяжело было расстаться с партнером? Вообще история с партнерами, как она…

-Мне да. Мне, на самом деле, Инны сильно не хватает. Потому что она была всегда сильна в операционке, и у нее, ну, как бы… у нас был тандем. То есть я всегда видел стратегически, а она могла решать тактически. И мне в этом плане с ней было очень удобно.

-Закрыл ты уже эту дыру или до сих пор пока болит и нечем закрыть?

-Партнера ты другим партнером не закроешь. Хотя мы сейчас обсуждаем определенное партнерство с определенным человеком. Но это все решали наемные люди. Нет, мне кажется, что эта дырка, она как следует не закрыта.

-Насколько я помню, ты до этого работал в рекламном бизнесе, то есть у тебя до этого не было опыта своего предпринимательского. Я просто пытаюсь понять, насколько история с партнерствами, она для тебя такая обычная, ты всегда так делаешь и вообще, как ты относишься к партнерству.

-Я к партнерству отношусь очень хорошо, потому что я четко понимаю, что я абсолютно не единоличный игрок, то есть я не готов целиком бизнес вытянуть на себе. Мне нужен кто-то, кто будет рядом, с кем можно пофутболить фразы, пофутболить мысли, можно этим всем обменяться. У меня сейчас есть ряд задумок, ряд проектов, и в любом из этих проектов все равно есть какие-то партнеры, потому что я без партнеров ничего не делаю.

Как я тебя понимаю. Самые важные решения в команде Вебсарафана мы обязательно обсуждаем на групповых брейнштормах. «Думать идеи друг о друга» стало такой удачной практикой,  что мы вынесли этот формат сначала в закрытый WBS Business Club, а оттуда и во вне. Мы проводим открытые брейнштормы Business Push-Up, на которых помогаем предпринимателям найти решение задач, в которых сложно разобраться в одиночку. Ищите записи брейнштормов в паблике Вебсарафана в Фейсбуке или на странице этого подкаста — blog.websarafan.ru/podcast137

Давай с тобой вернемся. Мне вот интересно, ты сейчас ищешь инвестиции на то, чтобы, грубо говоря, открыть свои точки. Правильно? Да, я вот это услышала.

-Да.

-А почему не франшиза?

-Франшиза, на самом деле, это получается какой-то не самый простой момент. И это только кажется, что это быстрый источник к обогащению. Потому что франшиза несет в себе очень много геморроя, очень много несоблюдений, очень много проверок, очень много… Сеть должна быть существенно крупнее, чем наша для того, чтобы по-человечески заниматься франшизой. Я сейчас так считаю.

А как преодолеть вот этот вот (64:21)?. Ну, давай, допустим, про того же Федора с его Додо пиццей. Ведь они же тоже очень быстро выросли за счет франшиз. Как они или за счет чего они переступили этот период, скажи мне.

-У них уникальный кейс, потому что нельзя на каждую уникальную ситуацию ориентироваться и возводить ее в систему. Потому что Федя, он большой молодец, он качает это за счет собственной харизмы, он имеет свою Додо АС, но, на самом деле, Додо построено на личности Федора и на харизме Федора. От того, как он себя ведет, и то, что он делает, от этого движется все остальное. Это все его энергия и это все на нем. Он уникальный предприниматель, на мой взгляд.

-Как раз замечательно про эту фразу (ты меня сам вывел) поговорить про тебя. А что с твоей социальной активностью стало? Куда ты пропал? В последний год ты реально просто пропал. Ты же тоже был очень активный. И Воккер же тоже продвигался в частности через твой личный бренд, да?   

-Я в какой-то момент очень сильно устал. У меня знаешь, как это произошло? Я когда написал книжку, у меня возникло такое ощущение, что я целиком высказался. И у меня было много колонок, я много чего писал для всяких СМИ. А тут я понял, что на текущий момент я все сказал. И пока мне больше сказать вроде и нечего и я вроде даже особо не хочу. И у меня возник какой-то такой социальный детокс что ли. Он до сих пор продолжается, я понимаю, что вроде бы надо писать на Фейсбуке, но я не хочу писать. Вроде бы хорошо чего-то постить в Инстаграме, но я не хочу постить. Я не хочу себя насиловать – делать, потому что надо так делать.

-Можно сказать, что ты выгорел?

-Я устал, я не выгорел. Выгорел – это надо все продать и вообще уйти в никуда. Нет, устал.

Давно?

-С начала 17-го, мне кажется, я как-то завязал с социальной активностью.

Как ты думаешь, как из этого выйти? Есть сейчас идеи? Или ты пока находишься в этом состоянии, грубо говоря, перманентной усталости и пока не знаешь?Мне просто интересно, остальным предпринимателям, которые находятся в похожем состоянии… Потому что, допустим, бизнес, как у тебя, у него уже достаточно длинная история. И плюс последние 4 года у тебя плато, из которого ты никак не можешь сдвинуть Как вылезать из этого? Это я хочу от тебя услышать. Как ты спасаешься?

-Как я спасаюсь? Во-первых, я двигаюсь, потому что я тебе тогда… ты в начале спросила про девиз. Я сказал, что девиз – это «Меньше думать, больше делать». Потому что вот это я понимаю в первую очередь. То, что нельзя остановиться. Нельзя полностью уйти в какой-то мыслительный процесс, полностью отрезав себя от каких-то активностей. Потому что ты энергию все равно за счет движения приобретаешь. У меня возникают параллельно новые проекты, новые идеи. Идеи, их всегда дофина, на самом деле. С идеями никогда проблем не было. Сейчас я не буду называть, какие именно, но есть один проект, который потенциально у меня претендует на новую сеть. Вот так я тебе скажу.

Я чувствую, мостик между нами есть, я прям понимаю, что тебе тяжело. И почему я пытаюсь от тебя вытащить эти эмоции? Потому что я знаю, что сотни, тысячи предпринимателей находятся в… Предприниматели – это вообще постоянная история: ты то падаешь, то поднимаешься, то (71:40), то депрессия. Это вечная…

-Да, это абсолютно.

Да, и поэтому я вытаскиваю, прости, пожалуйста, твои эмоции наружу, чтобы люди понимали, что — черт подери! И даже у успешных кейсов бывают такие проблемы. И мы не одни в своих переживаниях.

-Всем бывает тяжело, на самом деле. Я уверен, что у любого человека в какой-то момент опускаются руки. И это нормальная ситуация. Вопрос – как он с ней справляется?

Когда у тебя сейчас опускаются руки, твой выход – это поиск каких-то новых историй, правильно?

-Параллельно это поиск новых историй. С одной стороны, это поиск инвестиций в давно понятном и знакомом бизнесе, а с другой стороны, это поиск новых историй как потенциала для развития. Я этим занимаюсь.

Подсказывает мне Никита про то, что ты будешь делать Воккер 2.0. «С другими названиями, с другой концепцией, но уверен, что она придется москвичам по душе» — пост за апрель, за 25 апреля.

-Да, да.

-Есть что-то сейчас большее по поводу этого?

-Это как раз история, которая у меня развивается достаточно тугим стратегом, поэтому она развивается небыстро. Тот проект, который у нас сейчас возник, новый фаст фудный проект, мы взяли вложили… по чуть-чуть денег вложили, сделали экспериментальную точку, экспериментальная точка хорошо заработала, и мы поняли, что надо эту тему дальше тиражировать. И это как аз заводит, это сразу дает сил, когда у тебя здесь плато, а здесь сразу бац-бац-бац – и рост пошел.

-А честно, глядя мне в глаза, ты бы сейчас был бы рад, если бы ты, грубо говоря, нашел покупателя своему Воккеру? Какой-то вариант, какой бы устроил тебя на ценостном уровне, по деньгам бы устроил, ты бы его отдал дальше и пошел заниматься какими-то новыми идеями. Для тебя это был бы выход?

-Я думаю, да.

То есть ты сейчас ищешь инвестора, который либо вложится в тебя и вы больше откроете точек, либо ты его продашь.

-Да. Я был бы готов его продать, потому что у любой истории есть свой срок. Я понимаю, что у истории есть потенциал, она может качать. Но тут вопрос драйвит меня это или нет. Меня драйвит… мне нужно постоянное движение, мне нужно… Мне почему, на самом деле, вот это плато, оно демотивирует, потому что я человек движухи. Мне нужно, чтобы постоянно что-то происходило.

Анастасия Белкина подсказывает: «Поддержу вас. Держитесь! Уже завтра новые идеи будут у порога».

-На самом деле, с идеями вопросов нет и даже с реализацией вопросов нет. Чем я никогда не страдал, так это отсутствием идей. И это, мне кажется, еще из рекламного прошлого. Я как раз всегда с удовольствием рассказывал про свои идеи, готов был придумать кому-то какие-то бизнесы, потому что мне это всегда было просто. И я думал, что и чего такого, если я кому-то что-то расскажу? Это всего лишь идея. А, Господи, идея – это дай Бог 3%, на самом деле, в какой-то там общей системе, а 97% — это все-таки реализация.

-Кстати, интересно про реализацию. Как много в твоем бизнесе фудтеха?

    

-В моем практически ноль, хотя фудтех меня очень сильно привлекает, и у меня есть несколько идей именно в фудтех бизнесе, которые, может быть, я реализую. У меня фудтех – это только доставочный бизнес. Это с большой натяжкой можно назвать фудтехом. Но у меня есть несколько достаточно хороших…

-А что такое фудтех?

-Это совмещение бизнеса еды с интернетом, с диджиталом, скажем так. Диджитал плюс еда.

-Расскажи, интересно, с точки зрения бизнеса, про Деливери Клаб, про Яндекс Еду. Как ты считаешь, это не то, что убивает малый бизнес, фуд? Или наоборот коллаборации с такими историями дают возможность вырасти тому же маленькому фуд бизнесу?

-Мне кажется, что глобально бизнес это не убивает. Это дает возможность вырасти, это дает возможность дополнительного заработка. У них очень большие комиссии, то есть у них 30% (я точно не помню). У них достаточно большие цифры. Но при этом, если взять и по-человечески посчитать всю свою систему расходов, которую тебе нужно на содержание собственных курьеров, собственного колл-центра и так далее, у тебя цифра-то не меньше получится. По уму.

-То есть ты считаешь, что такая история…

-Мы не перерастаем как раз за счет агрегаторов в большей степени. Если уж совсем по-честному говорить.

-Супер! Хорошо. Спасибо большое. Каким ты видишь сейчас рынок фаст фуда? Относишь ли ты свой Воккер… ты относишь его к фаст фуду, но здоровому фаст фуду, но тем не менее…

-Я его отношу к достаточно традиционному фаст фуду, потому что по уму хайп вокруг Воккера, он закончился году в 14-м. Все, что на эту тему было. И он стал достаточно традиционным бизнесом.

Хорошо. Тогда берем рынок фаст фуда. Есть ли на этом рынке сейчас место? Каких форматов не хватает, подскажи, как ты думаешь.

-У меня был проект «Школа Воккеров», на которой мы учили предпринимателей. Вот там я рассказывал примерно следующую мысль: то, что, ребята, не обязательно изобретать какие-то новые форматы. Потому что любой новый формат, он требует либо больше денег, либо больше времени для того, чтобы люди в него въехали. Потому что люди в массе консервативны. Люди склонны выбирать тот продукт, который они знают. Поэтому вам проще взять уже знакомый продукт – будь то бургер, шаурма, беляш, что угодно, хот-дог – взять и просто сделать его по-другому. Сделать его по-новому, тем самым его отпозиционировав от старого и объяснив людям, почему, например, новая арт-сосиска, скажем так, она стоит 200 рублей.

-Поэтому изобретать новый формат – это всегда достаточно тяжелый путь, потому что нужно к этим форматам людей приучать. У нас есть очень хороший тренд, который мне нравится, — это вот эти все гастро пространства, фуд фолы, как хочешь, так их и называй. Даниловский, Центральный, Стрит… Чего там еще? В общем, ты понимаешь, о чем я говорю. Там как раз очень хорошее, во-первых, место для экспериментов, а во-вторых, это действительно новый тренд, это какой-то способ изменения проведения досуга. Потому что люди торговым центрам, например, зачастую предпочтут вот такие места, вот такие фуд фолы.

-Я бы даже сказала, что это такой социо-культурный выход теперь. То есть ты не просто идешь в торговом центре поесть, это развлечение в некоторой мере.

-Да. Это в другом формате, это, скорее, удиви меня, предложи мне чего-то новое, интересное. Это тренд на ближайшие года 4 точно, я так оценил.

-О том, как искать свой формат, Алексей рассказывал в презентации, которой он поделится с нами, с нашими зрителями, с вами, нашими слушателями. Расскажи мне, Алекс, что там за презентация?

-Эта презентация, с моего трех часового семинара, который был у меня в академии ресторанного менеджмента, он был в начале года. Там много про что, там про то, как сформулировать концепцию. Ключевая мысль – это как по-человечески сформулировать свою концепцию. тебе очень сложно изобрести что-то уникальное. Для того чтобы просто хотя бы по-человечески сформулировать собственную концепцию, тебе нужно ответить буквально на пять вопросов: что, кому, где, как, зачем ты продаешь?

Хорошо. Спасибо, Алекс! Все подробности ищите в презентации, которой мы делимся на странице подкаста в нашем блоге. Перейдите по ссылке blog.websarafan.ru/podcast137 и заберите 86 мясных страниц о том, как разработать концепцию фаст-фуд проекта. Это готовая инструкция, в которую Алекс уместил свои 10 лет опыта работы в индустрии.

Скажи мне, пожалуйста, какой самый большой твой факап, может быть, не большой, а тот факап, который в какой-то момент ты сделал в бизнесе, тогда он казался вообще жутким факапом, жуткой задницей, а сейчас ты на это смотришь и думаешь, что для тебя это была новая открытая дверь или новая возможность и правильно, что он с тобой случился.

-Со мной факапов-то много случалось. Возможности я видел всегда. Наверное, у меня ни разу не было ситуации, когда со мной случился факап, и я думал, что ой-ой-ой-ой-ой! Жопа! А потом думаю – о! Так это же, на самом деле, новая возможность. Потому что я новые возможности видел всегда, я их видел в школе, я их видел в кейтеринге, я их видел в бао (86:50), в чем-то еще… Постоянно в каких-то проектах, то есть я возможности для себя всегда находил. А все факапы, которые у меня происходили, они происходили с людьми. Я считаю, что все самые большие ошибки, которые я совершал в жизни, я совершал именно с людьми.

-Изначально я нанимал, например, не тех людей, потому что мне казалось, что вот мы сейчас наймем человека подешевле, обязательно его обучим, и он у нас станет золотым и незаменимым. На самом деле, ни фига подобного. Я помню, я позвал человека со старой работы, еще из рекламного бизнеса, к нам, чтобы он был исполнительным директором, условно говоря, но я даже не посмотрел на то, что… это я называю «смотри на знаки». Потому что ты же не только общаешься с человеком, ты смотришь на его поведение. У тебя человек… оказывается, что он у тебя на жопе ровно просидел 10 лет. И никуда он не двигался, ничего он особо не хотел. Почему ты считаешь, что ты можешь его изменить, почему ты считаешь, что он у тебя вдруг станет прорывным, почему ты, например (ты – это я адресую к себе), на это все не посмотрел, почему ты просто решил поверить в то, что «он классный! И это Славик. И он там… сейчас все вытащим». Смотри на то, что у него нет амбиций.

Работать надо с профессионалами. Они стоят дорого, но они знают себе цену и много что умеют. Но профессионалов надо уметь отделить от демагогов, потому что все-таки я слишком много собеседований за свою жизнь провел. То есть людей, которые говорят очень красиво, я видел очень много. И даже с одним таким мы работали, мы привлекли его тогда на должность генерального директора и проявили по окончании его деятельности долгов миллионов на 20 что ли или на 30…

-Жесть вообще! Ты когда это все понял, у тебя волосы дыбом встали?

-Да, встали, но надо было решать и решали.

-А сейчас ты на эту историю как смотришь? Ты считаешь, что она тебя научила тому, что работать нужно с профессионалами, да?

-Работать нужно с профессионалами и всегда берите рекомендации. Никогда не берите на ТОП-должность человека без рекомендаций.

-Спасибо большое! Поехали дальше. Ты писал, что у тебя в 2016 году… говорил, что ты можешь приходить в офис раз в месяц. Эта ситуация до сих пор релевантна?

-Я управляю ТОП-менеджментом. У меня задача – иметь контакт с ТОПами, потому что та ситуация, которая была в самом начале, когда я постоянно находился в офисе, когда я управлял всем персоналом, просто она в какой-то момент утомляет. С ТОПами я постоянно на связи, я на телефоне, я обсуждаю те вопросы, которые меня беспокоят, я получаю всю информацию, я получаю все отчеты, которые мне нужно смотреть.

Но в офис, ты считаешь при этом, что необязательно ходить каждый день?

-Лично мне нет.

-Понятно. То есть общие встречи какие-то, обеды – ты считаешь, все это ерунда, она не нужна?

-Это всегда может быть контактом моего генерального директора с персоналом. Вот я был на корпоративном Новом Году. Меня персонал офисный, он меня знает, но попросили – «Леша, скажи». Ну, я вышел сказал, я поблагодарил за работу. То есть контакт, он все равно остается, он почему-то никуда не девается. Но для этого лично мне каждый день в офис ходить необязательно.

-Где ты берешь свою внутреннюю энергию, где ты берешь ресурс? Может быть, спортом каким-то занимаешься или читаешь. Что для тебя является источником твоего ресурса?

-Ой, спорт я люблю очень! Я спортом совершенно разным занимаюсь. Зимой – это у меня сноуборд, летом – это у меня кайтсерфинг, (93:20), лонгборд, просто спортзал.

Ничего себе! Что для тебя спорт в данной ситуации?

-Во-первых, спорт меня выключает, на самом деле. Спорт меня выключает. В тот момент, когда я занимаюсь каким-то спортом, я точно ни о чем не думаю, и я точно не думаю о бизнесе. Это вообще совершенно о другом. Это какая-то свобода, это какая-то сила, это какая-то энергия, которая в тебя прям прилетает.

-И ты ищешь, да, этих переключений? Тебе нужно отключиться от бизнеса, чтобы потом лучше функционировать, верно?

-Вообще отключаться нужно в принципе. Потому что когда ты все время думаешь на одну и ту же тему, то ты, мне кажется, можешь эту тему передумать, если можно так сказать. То есть over thinking. Что-то лишнее себе надумать в голове. Например, вся моя сила, все мое преимущество заключается в том, что, не появляясь каждый день в офисе, я имею возможность подняться над операционной деятельностью и посмотреть на нее сверху с мета позиции для того, чтобы в какой-то момент прийти и сказать: «Слушайте, а можно делать вот так». Когда ты находишься внутри операционки, ты не способен выйти из коробки.

-Супер! На самом деле, я с тобой тоже согласна, потому что когда ты варишься в этом, ты настолько занят текущими делами, что ты за этим – как я говорю у нас в клубе – за этим лесом, который перед тобой стоит, ты совершенно не видишь ни выхода, ни стратегии, ни того, куда тебе дальше идти. И получается, что ты это делаешь за счет спорта. Да, я услышала тебя.

Есть у тебя какая-то такая привычка, которой ты отрепетируешь свой успех? Какая-то классная вещь, что ты так умеешь делать, какая-то такая привычка, которая тебе дает очень многое?

-Сложный вопрос.

-Давай я тебе пример приведу. Я, например, считаю, что моя привычка отключаться и спать. В любых условиях она меня всю жизнь спасает, несмотря на то что у меня двое детей. Я могу отключиться, сидя на корточках, и поспать 20 минут. Примерно такая. У тебя есть такая история, которая тебя спасает?

Моя… но это не привычка, это мой навык – это то, что я достаточно неплохо умею говорить, преподавать и объяснять какие-то мысли, потому что у меня в свое время и до сих пор достаточно много публичных выступлений, а это очень большой источник энергии. У тебя все твои публичные выступления, они, по большому счету, офигенно тебя подпитывают, тем более если у тебя хорошая аудитория, интересные вопросы. Я прям от этого заряжаюсь.

-Я кстати тоже, могу с тобой согласиться. Какая книга однозначно тебя изменила к лучшему, и ты рекомендуешь предпринимателям ее к прочтению?

-Книг я, наверное, слишком много всяких перечитал. Из того, что мотивирует, — это, безусловно, Брэнсон «Теряя невинность», «Бросай все, берись и делай!» — это офигенные мотивирующие книжки. Сейчас я, например, читаю Зеланда «Трансерфинг реальности», мне интересно.

-Ты пробовал реализовывать? У него, кстати, приложение есть под эту книжку.

-Да, я приложение как раз и читаю. Это во мне очень сильно отзывается, потому что он, в принципе, ничего нового не изобрел. Это все о том же самом, но мне интересно.

Конечно ссылки на все эти книги и приложение «Трансерфинга реальности» ищите на странице blog.websarafan.ru/podcast137. А я напомню о конкурсе отзывов, который мы запустили вместе с издательством «МИФ». Вы можете получить книги героев подкаста, для этого нужно оставить отзыв в приложении «Подкасты» на айфоне и прислать его скриншот на почту team@websarafan.ru. Авторам самых содержательных и эмоциональных отзывов мы отправим книги героев прошлых подкастов: «Agile-ежедневник Космос» Екатерины Ленгольд, «Никогда-нибудь» Елены Резановой, «Бизнес как игра» Дмитрия Кибкало, «Со мной хотят общаться» Нины Зверевой и многие многие другие..  

Ну, что? Буквально у нас осталось два с тобой вопроса последних. Скажи мне, какая покупка до 100 долларов, грубо говоря, какая-то небольшая цена, которую ты не очень давно сделал, принесла тебе радость и пользу, несравнимую с ценой. Где цена намного меньше, чем ценность.

-Это было не в этом году, это было в прошлом году. И это не до 100 долларов, это все-таки побольше. Это покупка лонгборда. Именно того, который я хочу. Это дало мне существенно больше ощущений, чем… Это стоило, по-моему, 8 или 9 тысяч рублей, но это несравнимое удовольствие именно от катания на качественной доске. Я уже начал разбираться в том, что качественное, что не качественное. И это мне массу позитива принесло, то есть я с удовольствием езжу на Воробьевы Горы, и там с другом мы катаемся.

-А какой бренд, скажи. Вдруг у нас кто-то тоже катается, будет интересно. Что конкретно ты купил?

-Z-Flex Roundtail.

И напутствие предпринимателям. Что они могут сделать прямо сейчас, в течение 72 часов для их проектов и для их бизнесов?

-Повторюсь. Они могут просто там… во-первых, те идеи, которые в течение этих 72 часов приходят им в голову, их надо брать и сразу реализовывать. Потому что есть же правило вот этих 72 часов – то, что ты не сделал за 72 часа с того момента, как ты это придумал, ты это не сделаешь в принципе. Есть такая мысль. Не знаю, откуда я ее знаю. Откуда-то я ее знаю. Победить внутренний страх для предпринимателя, мне кажется, это самое важное, потому что есть время боязнь ошибиться, есть время боязнь то, что ты сделаешь что-то не так, но правильного пути, по большому счету, не существует. Нету ничего, что можно было бы сказать, что вот это правильно, а вот это неправильно. Нельзя брать и натягивать на себя чужие штаны, то есть брать и… О! Это получилось у Феди Овчинникова, значит мы возьмем сейчас и сделаем точно так же. Это получилось у Феди, совершенно не факт, что это получится у вас. Потому что вы никогда не учитываете совокупности обстоятельств, в которых было принято то или иное решение. А каждый путь предпринимателя, он, по большому счету, уникален. И чем меньше он будет крутить головой по сторонам и ориентироваться на кого-то другого, тем больше у него шансов на успех.

Супер! Я только поддерживаю тебя в этом. Тоже всегда говорю, что предпринимательство – это не рецепт, друзья. Никто не скажет вам, как сделать, никто не даст вам точное количество ингредиентов. Предпринимательство по факту – это путь, путь экспериментов. И то, что говорит Алекс – это про то, что чем больше вы сделаете экспериментов, тем больше вероятности, шанса у вас в этой игре выиграть. Буквально последний вопрос. Завтра в эфире мы будем разговаривать с Максимом Журило – это основатель международного проекта «I love running». Какой бы ты вопрос ему задал?

-Не знаю, как у него получается зарабатывать на такой сложной нише. То есть я понимаю его мотивацию, его мотивация меня офигенно радует. То есть он занимается тем, от чего его прет. Но как у него получается на этом зарабатывать – этого я совершенно не понимаю.

-Супер, Алекс! Спасибо большое! Мы забрали твой вопрос.Вопрос мы зададим. На этом мы прощаемся с тобой, Алекс. Спасибо тебе большое за твое время.

-Спасибо, Таисия. Очень приятно.

Все, пока-пока.

-Счастливо! Друзья, мы на этом прощаемся с Алексеем. Что у нас было интересного? Сегодня в гостях у нас был Алексей Гисак, создатель сети лапшичных Воккер, ресторанов с быстрой и свежей кухней. В сети Алексея около 40 точек. 15 свои, все остальное франшиза – 25. Выручка своих точек около 500 миллионов рублей в год. Франшизы приносят несколько миллионов рублей.

В 2014 году бизнес Алексея, как и многие другие, попал в кризис. Его спасло ощущение, что эта жопа конечна, простите, пожалуйста. Он привык мыслить позитивно. Так, как ты думаешь, такие мысли ты к себе и притянешь. «Я ловлю себя на негативных мыслях, но заставляю себя о них не думать». Алексей привык полагаться на интуицию, именно она пригодилась ему в кризис 2014 года. Он уверен, что все решения лежат в плоскости здравого смысла. И каждый раз, из подкаста в подкасты, я слышу эту историю – про то, что все лежит в плоскости вашего понимания. Ни один финансовый директор, ни одна волшебная таблетка, ни одно пользовательское исследование не поможет – все лежит в плоскости вашего собственного понимания и здравого смысла.

В любой сложной ситуации вам нужно связаться с кем-то, кто уже проходил эти проблемные ситуации. То же самое мы советуем предпринимателям, участникам нашего Websarafan бизнес-клуба. Пошире открывайте рот. Я сама всегда это говорю, друзья. Самое главное качество предпринимателя – это открыть рот, когда тебе плохо.

Совет людям, которые ищут деньги: всегда старайся понять, что движет противоположной стороной. Инвесторами движет желание заработать. Инвестор будет смотреть на возвратность и на окупаемость. Чтобы вам было проще оценить себя, Алексей привел три метода оценки бизнеса, которые используют инвесторы

Алексей – человек движухи, поэтому плато, на которое его бизнес вышел пару лет назад, его демотивирует. Как он сказал, он устал, но еще не выгорел. В 2017 году он устроил себе социальный детокс. Понимает, что нужно продолжать двигаться, ищет инвестиции, ищет новые истории. Сейчас его заводит рост в новых историях, поэтому вполне вероятно, что свой бизнес он в ближайшее время продаст.

Рассказал, что практически не ходит в офис. Такая отстраненность от операционки помогает ему выйти в мета позицию и посмотреть на бизнес сверху. Именно это мы советуем участникам нашего Websarafan бизнес-клуба – уйдите от операционки и начните заниматься тем, чем вам положено и чем вы обязаны заниматься, а именно управлением своей компанией.

А я с вами прощаюсь, чтобы встретиться уже через неделю в выпуске с основателем международного спортивного проекта «I love supersport», семикратным IRONMAN Максимом Журило. Он уже вовлёк в спорт 35 000 человек, а в подкасте расскажет, как собирается увеличить эту цифру в 30 раз. До скорой встречи, мои дорогие, мои обожаемые, искатели приключений.  

 

Понравилась статья? Поделись с друзьями!