Наталья Сухарева

– Добрый, добрый день, друзья! Я Таисия Кудашкина. Вы слушаете 128 эпизод подкаста Вебсарафан Шоу.

Сегодня у нас в гостях основательница сети частных клиник семейной медицины «Здравица», бизнес-блогер, соавтор книги «Открой другую дверь» об ограничивающих убеждениях Наталья Сухарева.

Почти 15 лет назад Наталья открыла частную клинику, накапливая опыт менеджмента, который помог ей преодолеть и трудности становления, и кризис 2009 года, и этап масштабирования и построения сети.
Теперь медицинская сеть «Здравица» – это 5 клиник и 450 сотрудников. По словам Натальи, со временем она сумела полностью делегировать управление, и ей приходится уделять компании не более 35 часов личного времени в месяц
. Причем на то, чтобы сделать бизнес автономным, она была нацелена изначально.

Поговорим о том, как синхронизация ценностей компании, клиентов и сотрудников помогли Наталье создать лучший медицинский центр в Новосибирске и полностью перевернуть стереотипы о том, каким может быть медицинский сервис. Ну что, поехали? Наталья привет!

– Привет.

– Обычно начинаем мы с блица. Чем ты отличаешься от других?

– Они все равно скажут, что я, во-первых, умная, со мной можно очень многом поговорить. Во-вторых, мне кажется, что мои истинные друзья понимают, что я их принимаю, что я очень поддерживающая.

– Какие три слова тебя характеризуют?

– О боже. Сильная, умная, красивая. Пускай так будет.

– Супер. Что заставляет тебя вставать с кровати по утрам? От чего тебя прет, драйвит?

– Хотела сказать: «Будильник», но он меня не драйвит. Слушай, мне в принципе сейчас очень прикольно жить, и пусть это не правильно, но первое, что я делаю, залезаю в телефон – мне прикольно.

– Что крутого ты уже дала этому миру? В чем твоя миссия? Что бы он потерял, если бы тебя не было?

– Слушай, я считаю, что бизнес, который удалось сделать с моей командой – это правда крутая вещь. Во-первых, для клиентов однозначно. Мы вчера совершенно чудесно получили перед эфиром премию года как лучшие центры города – было приятно. Я еще всегда это делала не только для клиентов, мне всегда хотелось создать компанию, в которой сотрудникам классно работать. В которой классно работать, расти, чтобы понедельник никогда не был ужасов, а пятница никогда не была единственным счастьем. И реально люди приходят на работу с удовольствием, при этом все равно у нас есть правило иметь личную жизнь, то есть никого не заставляем работать слишком много, поскольку я сама не работаю много. Но каждый вкладывается, как ему нравится, и судя по тому, как вкладываются, нравится хорошо.

– Кого ты фолловишь, за кем ты следишь, наблюдаешь? 2 имени нам назови, пожалуйста, чтобы мы тоже на них могли подписаться.

– Слушай, почему-то первым приходит Таня Кидимова, которая прекрасно говорит о бизнесе для малого бизнеса. Она пишет про маркетинг и финансы для малого бизнеса. Курсы у нее, она очень хорошо делает. Я с ней познакомилась, у нее правда отличная голова, она тоже из крупного офлайн-бизнеса, поэтому понимает очень много вещей для микро и малого бизнеса.

– Это где? В инстаграме или в фейсбуке?

– Это в инстаграме. Второй, кто пришел, Марина Корсакова. Она пишет круто очень, едко на тему менеджмента, сервиса, HRа. В общем, очень интересно читать.

Все ссылки, упоминания, имена и названия мы уточнили и собрали для вас на странице blog.websarafan.ru/podcast128. Так что, если вы слушаете нас на пробежке, в машине, приглядывая за ребенком или делая домашние дела, не отвлекайтесь. Все самое важное, ценное, вы найдете в описании этого подкаста на странице blog.websarafan.ru/podcast128. А мы побежим с Натальей дальше. Наталья, чего ты больше всего боишься?

– Потерять возможность двигаться, делать что-то, быть обузой.

– Твой девиз, цитата или фраза, которая с тобой последнее время?

– Всегда со мной один девиз: «Все, что ни делается, все к лучшему».

– Супер. С блицем закончили, теперь можешь расслабиться, и давай мы с тобой просто пообщаемся. Расскажи, пожалуйста, что у тебя за бизнес?

– Это 5 клиник амбулаторной медицины. Мы принципиально не режем. В общем, строим сейчас всю концепцию на том, чтобы сделать так, чтобы людям не надо было попадать на операционный стол, и двигаемся в сторону профилактики, потому что очень большой запрос на это. Это широкопрофильные клиники, самая крупная сеть в городе. Начиналась она с того, что я открыла первую клинику, меня совершенно не устраивал сервис, который был тогда 15 лет в коммерческой медицине и в некоммерческой тоже. Я делала ставку на сервис, и эта ставка очень хорошо сработала, сыграла прямо.

– Давай про масштаб поговорим. 450 человек я уже услышала в 5. Сколько клиентов у тебя?

– Базово сейчас 1150, наверное. В любом случае 0,5 миллиарда уже обозначили – это оборот в год, естественно, сейчас показатели. До этого они не были такие, мы постоянно развиваемся и двигаемся вперед. И у нас показатели эффективности выше средних по отрасли.

– Сколько это?

– 23-24%. Сразу все посчитали.

– Ты единственный владелец?

– Это наш бизнес с мужем.

– Окей, вы изначально его открывали с мужем?

– Муж инвестировал, я открывала и дальше управляла, все это делала. Он подключается на финансовый контроль по ключевым показателям раз в год, в основном, бюджетирование стратегическое, стратегические какие-то вещи – это такие точечные воздействия. Основное делала я, сейчас основное делает команда.

– Супер. Получается, что эта история, по факту, во-первых, она была начата с мужем, семейная история, и управляешь ты ею практически единолично, вдобавок еще и умудрилась делегировать.

Да, но я не инвестор. У меня не инвесторское мышление, я погружена достаточно в информацию о собственном бизнесе, я много знаю. Другое дело, что я очень мало чего-то делаю. Как сказать, не принимаю практически никаких решений, они принимаются командой.

– Супер. Скажи мне, пожалуйста, это изначально было так сделано или изначально, когда ты начинала, ты тоже сама все делала руками?

– Изначально я на это целилась прямо сразу, потому что я перед этим поработала в большой корпорации, у меня такие были представления, и я училась в СибАГСе – это академия госслужбы. Две вещи, которые я вынесла из академии госслужбы, у нас были хорошие преподаватели и реально хорошее образование дали, с точки зрения управления. Нам сказали так: «Первое, мы вас не учим знаниям, мы вас учим работать с информацией. Вы должны найти информацию и уметь ее обрабатывать. Знания – это ерунда. Второе», – если что, это было много лет назад, когда еще интернет не был развит, мы в библиотеку ходили, – «Управленец не тот, кто сам делает, это тот, кто умеет найти людей и правильно их организовать». С этими двумя вещами я вышла из института. Собственно говоря, потом их и прикладывала. Понятно, что на начальном этапе я довольно много делала сама.

– Твой скилл основной какой? Чего ты делала сама?

– Мой скилл основной – это управлять людьми 100%, создавать идеологию, продвигать идеологию, продвигать ценности, вот эти все вещи. Мой блок был изначально весь сервисный отдел, то есть администраторы и маркетинг, часть аналитики еще на мне лежала, пока я не взяла аналитика. Недавно было 13 лет, как аналитик у меня работает. Девочка пришла абсолютно зеленая, уже операционный директор в этом году.

– Слушай, а почему именно медицинская клиника?

– Потому что я болела, Таисия. Я поболела, причем заболела я в связи с тем, что мне не поставили нужный диагноз, не отправили на нужное обследование. У меня обычное ОРВИ, бронхит перерос в какие-то дикие совершенно осложнения. Я 2 месяца проболела, оставила карьеру в крупной компании, долечивалась я в Москве. Увидела врача, который мне показался очень адекватным, и подумала: «Блин, хочу таких врачей».

– В Новосибирске?

– Да, я лечилась в стационаре и поняла, почему вот эту модель стационарную никто не переносит в амбулаторную. Я еще в чем мастер – аналогии всякие использовать, брать из других мест то, что можно приземлить в свой бизнес.

– А что это значит «стационарную модель перенести в амбулаторную»?

– Сейчас объясню. В чем была проблема: поскольку у меня было несколько разных диагнозов, меня гоняли ЛОРы, терапевты между собой, назначали одновременно несколько антибиотиков.

– Они и сейчас так делают, по-моему.

– У меня хватало ума, что не надо пить 2 антибиотика одновременно.  Я брала за руку ЛОРа, приводила терапевта и просила их договориться между собой о том, как меня они будут лечить. Когда я приехала в стационар, я увидела, что есть один лечащий врач. Когда такой разнобой случается у узких специалистов, лечащий врач разруливает все, и пациенту потом выдается, конкретно что ему делать с учетом уже всех мнений. Я знаю, почему нельзя так. К тому времени, кстати, появились сетевые решения компьютерные, программа Medialogуже существовала, на которой половина медицины сейчас коммерческой и некоммерческой живет. Первым делом, когда я открыла клинику, я поставила компьютер, чтобы электронная карта пациента была доступна каждому врачу, и он не страдал тем, что пытался заглянуть или не заглянуть, а посмотрел, что ему назначили. Это была основная идея – избежать вот этого безобразия, которое творится. Поскольку классическая медицина – это не как, например, гомеопат, он лечит все, а классическая медицина каждое все по частям лечит. Эта история возникает из такого подхода, поэтому мне было важно их объединить между собой каким-то образом и чтобы они не занимались вот этим странным перекидыванием пациента друг от друга и незнанием, что с пациентов до этого происходило.

– Слушай, на самом деле ты считаешь, что у себя в центре изменила эту историю? На мой взгляд, она до сих пор в большинстве клиник так и работает.

– Я не могу сказать, что я ее прямо изменила кардинально и до конца¸ но я знаю, что мы очень сильно продвинулись в эту сторону. У нас все больше и больше сейчас разворачивается на командную работу. Как минимум, электронная сеть точно позволяет знать, что назначено – это сработало сразу. Прямо сделать врача-координатора, куратора – это где-то работает, где-то нет. 100% не могу гарантировать, потому что здесь очень сильно зависит все от врачей, но наши стандарты нацелены на то, чтобы работать качественно, именно с этой точки зрения. Мы очень много с этим работаем, с точки зрения менталитета врачей, у нас обучение в коуч-формате с ними. У меня коучинг уже 10 лет в компании присутствует, сначала он был только для менеджмента, сейчас для врачей и администраторов тоже.

– Интересно для нас, как для обывателей, людей, которые не в этой нише, вот этот координатор, которого ты называешь. Нам, людям, которые в бизнесе, понятно, кто такой координатор. Есть люди, которые делают какие-то свои в горизонталях или в вертикалях свои собственные узкие вещи. Есть какой-то координатор или менеджер проекта, который все это преобразует проект. В медицине получается, что таким координатором является терапевт или он должен им являться, правильно?

– Да, терапевт. В детстве педиатр. Все верно.

– По-хорошему, ты сходил с какой-то болячкой к пяти специалистам, должен прийти к педиатру, и он должен вынести тебе какой-то общий диагноз, правильно?

– Если ты находишься внутри нашей клиники и ходил не вовне, то это все будет уже в системе, и терапевт это будет видеть. Задача пациента – просто дойти до этого терапевта, чтобы он ему это все устаканил. Эта модель не всегда работает, потому что пациент не всегда готов ходить, он все-таки пошел к узкому и там остался, например. Но мы в любом случае продолжаем работать, чтобы работала именно эта модель, чтобы была некая курация, чтобы терапевт и педиатр, когда наблюдают ребенка, знали, что с ним происходит у узких специалистов и могли вовремя вмешаться, если они считают, что последовательность нарушена или как-то по-другому. И вот это взаимодействие врачей между собой за спиной пациента, пациента не обязательно в это вовлекать, присутствует в очень большом количестве случаев у нас, ровно потому что у нас все специалисты внутри клиник есть.

– А в чем были сложности? Почему это для врача сложно работать в таком формате?

– Для врачей есть много на самом деле сложностей. Часть врачей считают, что они справятся сами и иногда задерживают процесс передачи пациента другим врачам, более узким специалистам, это первое. В том числе в коммерческой медицине это усложняется тем, что если ты отдаешь пациента, то ты отдаешь свои деньги. Нам приходится это все время корректировать.

– Подожди, здесь получается, 2 параметра. Первое, я так понимаю, они действительно воспринимают это как, грубо говоря, не то, чтобы наезд, а я есть специалист, а тут получается, что…

– Да, это некоторая профессиональная гордость возникает.

– А вторая, получается, что у них стоит KPIкакие-то в зависимости от того, сколько человек они пролечили. Если пациент уходит, то они не получают эти деньги.

– Командных бонусов, такой темы, пока нет. Система мотивации, которая полностью отвечает балансу, скажем так, качества и финансов, ее говорят даже клиника Мэйо не придумала, которая является эталонной клиникой в США, про которую есть книга, на которую ровняются. Они правда очень большие молодцы, но там настолько сложно контролировать KPI по качеству, что все останавливаются  на какой-то такой промежуточной системе, которая не до конца учитывает именно, насколько вылечен пациент, что с ним происходит.

Там есть такая тема, как ответственность самого пациента, который либо выполняет, либо не выполняет назначение. Повлиять на это не так просто.

– Виктория Кортышева пишет: «Наверное, отсюда растут ноги у всей нетрадиционной медицины. Они говорят, что «мы сразу про все, мы понимаем взаимосвязи между организмами», поэтому современная система медицины не работает.

– Нельзя говорить не работает в целом. Я против любых обобщений. В чем-то работает прекрасно классическая медицина, в чем-то прекрасно работает альтернативная, любая альтернативная (традиционная, нетрадиционная). В чем-то не работают и те, и те. Бывает, когда и то, и то не срабатывает. Но важно, чтобы каждая из них базировалась на каких-то понятных принципах, что-то правильно делала. Сейчас сама по себе система еще меняется, даже у тех же самых стандартов.

Я просто приведу один пример. В китайской медицине бытует миф, я не знаю, правда это или нет, врачу платили в тот момент, когда пациент здоров. Когда пациент болен, врач его лечил бесплатно, а так он сидел на абонентской плате. Психология наших врачей, боюсь, они не готовы к такому повороту, в том числе, потому что от одного конкретного врача в классической медицине не так много зависит, он видит только какую-то часть и может влиять только на какую-то часть.

Понятно, что простые случаи решаются на уровне одного врача довольно спокойно с привлечением определенной диагностики, все хорошо. Как только сложный случай, должна быть командная работа, иногда это все выходит в принципе за пределы понятных вещей, поскольку есть еще понятие психосоматики, которую не так много все-таки изучают классические врачи пока. Я уверена, что они будут ее изучать со временем, мы очень сильно людей на это ориентируем, потому что, конечно, очень много вещей связано с этим.

– Понятно, в общем, на самом деле есть, куда двигаться, это я поняла.

– Есть, Таисия, это бесконечная работа. Сказать, что «вау, мы сделали» невозможно.

– Слушай, а расскажи мне про этот свой путь. Ты начала делать клинику. Сразу все пошло, сразу все взлетело или были какие-то сложности?

Если со стороны смотреть, то мы просто сначала медленно, а потом быстрее развивались. Мы всегда были востребованы, у нас всегда была и есть хорошая репутация. Для клиентов выглядело все прекрасно. Внутри происходило следующим образом. Когда прошел первый стартап-режим, то есть мы вышли на точку безубыточности, я оглянулась назад: «О, уже 70 человек в компании».

– Это в течение какого времени было?

– Это первый год.

– Это была одна клиника с 70 людьми?

– Это была одна клиника, мы только через 4 года вторую открыли.

– При том, что у тебя нет медицинского образования, и никогда не было связей в этой теме. Как так быстро?

– Потому что мозги бизнесовые не нуждаются в специализированном образовании. Я просто умела спрашивать правильно. Я считаю, что умение задавать правильные вопросы – одна из важнейших компетенций предпринимателя.

– Например, скажи, какие вопросы?

– Расскажу тебе сейчас просто, как я, например, оборудование укомплектовывала в клинику. Естественно, первым делом я нашла главного врача, который набирал врачей. Я не могу набирать врачей, я не могу оценить их компетентность. Но в конце я долго собеседовала сама всех, чтобы по личностным качествам берем, потому что в ценностном управлении, о котором я говорю, это история, чтобы мы совпадали по ценностям.

Окей, надо закупить оборудование. Мы уже поняли, что у нас будет, примерно какое оборудование, со всеми врачами переговорили, но это список из просто наименований, что нужно. Лоркомбайн, грубо говоря, нужен, нужно УЗИ. Но какое УЗИ, какой лоркомбайн? А там вариаций миллион, естественно, и цена очень разная. Я приехала на выставку в Москву, у меня был сначала первый рейд, первый круг, когда я проходила и просто разговаривала с представителями всех этих производителей, слушала, что они хвалят в своем оборудовании.

Таким образом, у меня сначала появился список того, какие вообще критерии у этого оборудования существуют, потому что я даже этого не понимала, и врачи мне этого объяснить не могли, потому что врачи не являются закупщиками оборудования, не являются управленцами. Они могут только сказать: «Я работал вот на этом единственном аппарате. Мне нравилось» или «не нравилось». Это все, что они могли сказать. Поэтому я таким образом получила набор критериев. Дальше по этому набору критериев я еще сделала рейд и говорила: «Теперь расскажите мне по этому критерию, чем вы лучше вот тех и тех».

– То есть ты их просила, чтобы они тебе сами.

– Да, я им объясняла: «Объясните, что у вас это и чем оно лучше? Почему мы вообще должны это купить?» Когда они начинали говорить словами, которые я не понимала, я говорила: «Прекратите мне это говорить, я не медик. Объясняйте русским языком, чем это хорошо». Плюс я еще финансовую составляющую проверяла и так далее, насколько мне это все подходит. Я укомплектовала клинику. Могу рассказать, как мы вторую укомплектовали. Расхождения были минимальными, к тому времени мы уже получили опыт. Это значит, что я попала, я все правильно выбрала на тот момент. Мы поменяли только УЗИ, потому что УЗИ технологически быстро развивается, они меняются, через 4 года нужно было реально другой брать.

– Друзья, что мы слышим, что рассказывает Наталья, здесь 2 интересных лайфхака или 2 шага. Первое, как я всегда говорю всем в клубе, главное качество предпринимателя, это уметь открывать рот. Наталья умеет спрашивать. Она не знает, она идет и спрашивает, правильно, Наталья, это совершенно нормальное состояние и поведение для предпринимателя, который открывает какую-то новую тему, она не специалист, она идет спрашивает. Вторая интересная штука, что ты говоришь, это базово, даже если вы не являетесь экспертом в том, что вам предлагают, вы отсеиваете по релевантности того, что вам говорят. Даже если вы не глубокий эксперт, вы просто включаете мозг и думаете: «Мне должно быть это понятно, логика здесь выстроена или нет?», правильно? Если нет, то до свидания.

– И смотри, что я еще делала. Третья часть, я смотрела, насколько это будет трем сторонам удобно. Как это для клиента хорошо, чем хорошо. Чем это хорошо для врача, удобно ему, не удобно и так далее. И чем это хорошо для клиники, выгодно, не выгодно, расходка, сервис и так далее. Все эти 3 составляющие я проверяла.

– А как ты смотрела для клиентов, хорошо или не хорошо?

– Как раз для клиента это легче всего. Спросите: «Я, как клиент, пришла, ложусь на эту УЗИ. Расскажите, а чем мне будет хорошо по сравнению вот с тем». Как раз с точки зрения клиента – это самое легкое, потому что клиентом я была на тот момент.

– Хорошо, а с точки зрения клиники?

– А с точки зрения клиники со временем… я, кстати, тему сервиса не сразу прочухала. В какой-то момент мы купили какое-то оборудование, у которого сервис был в Беларуси. Как только что-то сломалось, нам пришлось вести спеца из Беларуси, не важно даже по гарантии, не по гарантии, это просто долго, и аппарат стоит. Он простаивает и не зарабатывает денег. В какой-то момент я поняла, что в этом чек-листе обязательно должен быть сервис. Это чуть ли не первое, что мы сейчас спрашиваем, когда у нас какое-то оборудование новое предлагают. Говорим: «Все классно. Оборудование новое, все такое суперское. Скажите, сервис: какой он будет, как быстро, сколько стоит и так далее», потому что иногда сервисное обслуживание оборудования влетает в такую копеечку, то есть это надо взвешивать вместе со стоимостью оборудования.

– Друзья, мы получаем прекрасные отзывы от вас и невероятно радуемся обратной связи. Отзывы – это ощутимый вклад, который вы можете сделать для развития и продвижения нашего проекта. Если вам нравятся наши выпуски, делитесь с друзьями, комментируйте и пишите отзывы. Мы с удовольствием читаем их всей командой. Кроме того, у нас продолжается конкурс: каждую неделю мы дарим книги издательства МИФ авторам самых содержательных и искренних отзывов.
Чтобы принять участие в конкурсе, оставьте отзыв на наш подкаст на айтюнс и пришлите скриншот на адрес
team@websarafan.ru

Сейчас, пока не так много людей узнали об акции, у вас есть очень хороший шанс получить одну из книг авторов наших выпусков Радислава Гандапаса, Елены Резановой, Екатерины Иноземцевой, Катерины Ленгольд, Максима Дорофеева.

А мы вернемся к нашей гостье. Юрий Хрусталев комментирует: «Не поверю, что здесь не было административного ресурса при создании такого бизнеса». Наталья, был административный ресурс?

– Абсолютно нет.

– Юрий, Наталья говорила в начале, что были инвестиции изначальные.

– Инвестиции были. Это было все, что заработал мой муж в своем бизнесе.

– Большие инвестиции были или относительно?

– Знаешь, они могли бы быть меньше, но на тот момент я не нашла помещения в аренду, потому что, естественно, этот бизнес в аренде быстрее окупается на порядок. Нам пришлось первые два помещения покупать. Второе уже в кредит, правда. Мой муж очень хотел, чтобы мы пошли в аренду, у него очень хорошие бизнесовые мозги, очень много я взяла у него, но мне было очень страшно, потому что, естественно, медицина: ты там лицензируешь помещение, в ремонт вкладываешься, в специализированный ремонт, проводишь воду, вентиляцию и так далее. В аренду страшновато идти, потому что тогда не было практики 7-летних, 11-летних, 15-летних договоров. Был дикий рынок аренды. Ты заходил, а через 11 месяцев тебя либо попросят, либо тебе поднимут в 2 раза ставку – это было нормально. Поэтому мы тогда купили помещение, поэтому, естественно, вложения были сразу большие. Последние три центра мы уже делаем на арендованных площадях.

– То есть вы эту практику прекратили?

– Прекратили. Причем в 2008 году мы купили второе помещение, когда уже мы поняли, что не вмещаем весь клиентский поток. Мы решили открыться, и мы купили. Эта моя мантра про ошибки, которые делают предприниматели. Вы сначала  посмотрите, надо вам это или нет, но никто не посмотрел, даже мой муж в тот момент пропустил это решение. Мы купили очень дорогое помещение по стоимости. Перед кризисом тогда взлетели цены очень сильно на недвижку, они были очень высокие. По самому дорогому кредиту, мы взяли в банке дорогой кредит. Вот мы купили это помещение, оно оказалось в очень неудачном здании, которое конструктивные особенности имеет дурацкие совершенно, теперь его не продашь, не съедешь, мы с ним мучаемся. После этого падает на 30% рынок.

– Что тогда ты чувствовала?

– Слушай, ты знаешь, я тогда пыталась всеми силами уйти от действительности. Я училась, я куда-то уезжала, я думала, что мой руководитель, которого я еще в 2005 году наняла, должен справиться. У меня была очень забавная идея, что раз он мужчина, то он должен справиться. Он же мужчина, он же профессиональный управленец, он должен справиться. Ничего не знаю. Я как бы очень сильно не хотела в операционку возвращаться и делала все, чтобы туда не возвращаться.

– Но это не помогло, это не правильно.

– Однозначно, во время кризиса мне все равно пришлось, и мы там принимали очень неприятные решения, мы депонировали часть зарплаты всех сотрудников. 20% мы не выплачивали в течение 2009 года, потому что нам не из чего было выплачивать, мы должны были выдавать кредиты банку.

Но мы все вернули их в 2010 либо часть людей забрали их услугами нашими же. Мы им предоставили возможность забирать услугами, они пролечили себя, своих родственников в стоматологии, у нас есть стоматология. Это нас спасло. Мне очень хотелось, я мужу говорила: «Давай из семейных денег людям будем платить?» Знаешь, вот этот героизм, который показывают иногда: вот тот-то СEO пришел, и, когда в компании был кризис, заплатил один рубль, один евро и сам ничего не зарабатывал, пока не вышла компания. Я примерно такое мужу предложила, он покрутил пальцем у виска, сказал: «Хорошо, дорогая, мы 3 месяца поплатим. Дальше что? Дальше у нас закончатся в принципе деньги и что?»

– Получается, выход закрыть собой дыру не работает.

– В том-то и дело, откуда-то деньги все равно нужно взять, чтобы их туда положить. Пришлось принимать это непопулярное решение, избавилась тогда от этой истории, что руководитель должен быть всеми любим. Тут вопрос был не про любовь, а нужно было сделать так, чтобы, в общем-то, бизнес выжил, и все эти рабочие места остались у людей. У нас не было прибыли 2 года.

– Прикольно. Получается, что, когда кризис, есть такой инструмент, я, кстати, первый раз про него слышу, взять из внутренних ресурсов, только не из своих собственных сбережений, не продать собственную квартиру, а договориться со своими сотрудниками.

– Да, это же некая альтернатива. Только тогда все начали всех увольнять и резать затраты, а у нас было нечего резать, потому что мы к затратам всегда относились крайне аккуратно, то есть мы не шиковали и всегда очень хорошо думали, прежде чем потратить. Такая почти немецкая у меня тема. Даже в отделе маркетинга. И можно отрезать большой кусок, можно отрезать от всех, но по чуть-чуть. И это на самом деле не так ужасно, потому что да, снижение на 20% зарплаты – тяжелая история, но это лучше, чем вообще тебя просто увольняют, и ты в кризис оказываешься на улице.

Это было, все-таки, самое адекватное для бизнеса в целом история, не для каждого отдельного сотрудника. Каждый отдельный сотрудник, ему, наверное, понравилось что-то другое. Это прямой пример непопулярного решения, но мы его прошли, у нас никто не ушел, за исключением единиц людей, кто пошел подрабатывать дополнительно. Потом мы это все выровняли, и это был такой, знаешь, момент, когда проверялось доверие друг к другу, сотрудников к компании и компании к сотрудникам.

Люди-то не очень были довольны все равно. Я тогда переживала некое разочарование в людях, что не все хотят на амбразуру ложится, а потом через некоторое время переосмыслила и поняла: «Господи, ты скажи спасибо. Люди вообще остались. Люди всеми силами старались не погружаться в этот негатив, и, по крайней мере, клиенты не заметили этого, самое важное». Да, внутри бродили недовольства, внутри были страхи, переживания у людей, но все остались, все пережили это. Это был мощный опыт для всей компании. Но я поняла это не сразу. Сначала я ходила и думала: «Блин, мы столько для них делаем». Мы правда очень много делаем для людей в компании, этим мы занимались с самого начала и всегда занимаемся. Мне казалось, что «где же эта благодарность».

– А сейчас ты как на это смотришь?

– Я прямо как тебе говорю, это и есть их благодарность, что они остались со мной и клиентам это не вынесли, эту историю про то, как им не так. Это не было массово, клиенты не почувствовали. По крайней мере, в отзывах нигде массового ощущения.

– А вот интересно, когда мы сейчас начали поднимать эту тему, ты 2 раза уже успела сказать, что ты говоришь про управление, и как ты делегируешь, на самом деле ты говоришь про продвижение идеологии и ценностей. Ты говоришь ценностное управление. Что это такое вообще в твоем понимании?

– Это реально мое понимание, потому что есть еще один человек, который про него пишет. Это разные вещи. Похожие, но разные. Для меня это 2 момента. Первое, в компанию не попадают случайные люди, то есть попадают только те, которые по ценностям хотя бы не противоречат, это самый минимум, но вообще лучше, чтобы ценности были очень схожие, причем не только на уровне менеджмента. Это полностью вся компания так подбирается, все люди, которые работают.

– Как ты определяешь эти ценности?

– Ты знаешь, самое забавное, что нигде нет никакого чек-листа, нет никакого описания. У нас нет отдела рекрутмента, у нас вообще нет HR-отдела на 450 человек. Каждый руководитель подбирает себе сотрудников сам, и у каждого руководителя есть портрет в голове, кто такой наш сотрудник и кто такой не наш сотрудник.

– А этот портрет ты создавала?

– Он создавался, естественно, под моим руководством вместе, потому  что нельзя только мне создать – это такая групповая работа. Он нигде не описан. Почему я долго сама конечное собеседование проводила? Проверяла соответствует ли этой картинке, потому что описывать ее, превращать в некие критерии мне почему-то не хотелось, не дошло до этого рук. В общем, не делали мы этого и так и не сделали. Я переставала собеседовать тогда, когда понимала, что руководитель не ошибается, он четко чувствует, наш или не наш. Сейчас так же, например, главный врач уже меньше вникает, она все равно собеседует всех врачей, которые приходят, но заведующие отделениями, которые ищут врачей первично, они уже тоже знают, наш или не наш, и меньше ошибаются. Так же в среде администраторов. Наш-не наш – это в компании есть.

– Получается, по факту эту идеологию ты внедрила в головы людей, что есть наши люди и есть не наши люди. Люди ваши чувствуют себя одним целым, принадлежащим к чему-то большему, и защищают свое пространство. Мы такие-то и мы хотим таких же. А как ты определяешь? Ты говоришь: «Я провожу интервью». Какие у тебя есть вопросы? Что ты спрашиваешь?

– Я уже 100 лет не провожу интервью. Во-первых, когда я проводила и как я вообще ощущаю, я оцениваю ощущение от человека, то есть мне с ним вообще рядом комфортно или не комфортно, напряжение около нет, наоборот, с ним хочется улыбаться, такие вещи. Дальше очень серьезно оцениваю, как человек говорит о других людях, то есть кто для него люди: пациенты, сотрудники, руководители, прошлое место работы и так далее. Соответственно, там очень много можно увидеть. Для человека люди представляют ценность или что-то другое.

– Ты задаешь такие вопросы, когда он начинает говорить про кого-то?

– У нас собеседования довольно длинные проходят на тему семьи, жизни, чего там только нет. Это такие глубинные интервью, по сути.

– Ты их спрашиваешь, не знаю. Дай пример вопроса любого, который бы помог твоему кандидату поговорить о других людях.

– Классическое: расскажите о своих достижениях. Дальше мы смотрим, как человек говорит о достижениях. Все присваивает себе; говорит, что это командная часть; говорит, что часть командная, часть своя и так далее. Скажи о своем руководителе, что в нем было хорошо, что в нем было плохо. Там масса сейчас есть в интернете. От формата вопроса много что зависит, но мне важно, как говорит человек. Я смотрю на мимику, слушаю интонации, я чувствую, верю ему или не верю. Один из важнейших факторов – это некоторая такая обязательность, то есть чтобы я человеку верила, чтобы могла доверять. Определенная честность. Это тоже чувствуется. Это чувствуется по интонациям, по формулировкам, как человек говорит, как человек оправдывается или не оправдывается, оправдывает или не оправдывает чьи-то действия и так далее. Это тот навык, которым я владею, чувствовать человека.

– Окей, мы с тобой поговорили. Ты сказала, 2 у тебя было. Первое, ты определяешь схожие иди не схожие ценности. А второе что было?

– Второе, мы встраиваем ценности человека в его деятельность. Дальше моя задача – сделать такую компанию, и вообще чтобы все руководители умели это делать, чтобы сотруднику было интересно у нас работать, и он достигал каких-то своих личных целей, реализовывал свои личные ценности внутри компании.

– Супер, давай про это поговорим. Это сложно, на мой взгляд. Давай пример.

– Слушай, это не сложно по одной простой причине. Первое делает не сложным второе. Если ты берешь людей, которым близки твои ценности, то, поскольку вся деятельность компании построена на них, им будет уже прикольно, они уже смогут их там реализовывать.

– Не знаю, например, ему близки твои ценности. У него ценность семья, у тебя тоже ценность семья. Как встраивать эти ценности в его деятельность?

– Отлично. Надо понимать, что значит для него ценность семья – это разговор руководителя с сотрудником, и он должен понимать. У кого-то это будет гибкий график, у кого-то это возможность не задерживаться поздно, у кого-то что на корпоративных мероприятиях можно привести детей и так далее.

Одна из самых главных ценностей людей, которая попадает в нашу компанию, – это ценность развития. Ценность того, чтобы было интересно. И уважение. Это можно сделать на системном уровне. Комфорт, красота, уважение и развитие делается легко на системном уровне.

Но в целом есть какие-то базовые вещи, которые очень сильно соотносятся с базовой деятельностью. Не нужно пытаться вот эти маленькие вещи встроить – это умереть просто. Если пытаться соответствовать всем ожиданиям каждого человека – это невозможно. Но базовая вещь относительно профессиональной деятельности могут сделать все.

– Давай про профессиональную деятельность. Люди хотят развиваться. Я сейчас придумываю из головы. Сидит перед тобой ЛОР, которая хочет какую-нибудь смежную, скажи мне, индустрию и взять начать в ней разбираться. Как вы это системно реализуете в своей компании?

– Смотри, это как раз очень маленькая часть. Не так много ЛОРов хотят куда-то развиваться. Первое, что мы у него спросим, проверим, насколько это интересно компании. Если это интересно компании, то компания это оплачивает либо 100%, либо 50% от его обучения. Дальше будем поддерживать его в привлечении потока клиентов. Это редкий случай.

– А какой не редкий?

– Смотри, что более ценное для людей. Они об этом даже не заявляют и заявить не могут, потому что такой практики обычно нет. Что мы делаем для врачей, например? Первое и важное, что мы для них включили, это понятие развития, с точки зрения личностного роста. Все учат коммуникативным компетенциям, навыкам продаж, еще чему-нибудь, а мы вот делаем вот эти тренинги в коуч-формате, где люди могут соприкоснуться с собой и понять свои ценности, потому что вообще-то это огромная ценность, извини за тавтологию, разобраться со своими ценностями. И мы помогаем им прикоснуться к себе в рамках этих тренингов, у нас очень мощный коуч работает с ними, и понять, как они могут быть не просто профессионалами, а становиться мастерами своего дела, а как они могут по-настоящему проявлять себя, а как они вообще могут действовать так, чтобы им было по кайфу. Вот про это у них история.

– Супер, давай про это поговорим, очень интересно. Получается, что всех тех сотрудников, которые к тебе пришли, ты пропускаешь через коуча. Задача коуча какая?

– Не совсем так. Смотри, есть базовые тренинги в коуч-формате для новичков. Я говорю, это не коучинг в чистом виде, это некий тренинг в коуч-формате для новичков – это, когда приходят новые, им объясняют наши стандарты, но не впихивают им в голову: «Вы должны вот так-то, так-то, так-то», а разговаривают с ними на тему, почему это важно для вас, для клиента, для компании, то есть пропускают через себя. Вот это важно – любые стандарты пропустить через себя, только тогда они начинают выполняться не по букве закона, не по системе, а по-живому, по-настоящему. Задача погрузить людей в принципе в наши правила, не впихнув в них это все, а погрузив именно, соединив их с нами.

– Давай пример, Наталья, я чувствую, что аудитория не понимает, мы же не в твоей индустрии.

– Слушай, смотри, мы чувствуем, чего сейчас людям не хватает, например, у нас в прошлом году была тема профилактики, мы на этих тренингах говорили о профилактике, как профилактика может по-настоящему проявляться в действиях врача, потому что сейчас большинство врачей работают в экстренном формате: пришли с проблемами, решили проблему, пациент ушел, дальше с ним про профилактику уже никто не поговорил.

Год пропускались все врачи через тему профилактики, и они обсуждали, как это возможно, чем это ценно, почему это надо. Это не значит, что сейчас появился стандарт, и все срочно начали профилактику – так не работает. Это означает, что они погрузились в эту тему, и она начнет в них расти. Мы такие эволюционщики, у нас ничего не встраивается и не имплементируется жестко. Мы запускаем тему, она начинает жить, через некоторое время она оформляется, и начинают простраиваться стандарты, правила и так далее.

И есть у нас тренер, директор по развитию, кстати, тренинги у нее тоже покупные, то есть она не в штате за зарплату, а покупные тренинги у нее по спец цене, поскольку она у нас росла, у нас училась и является в том числе нашим сотрудником. Там тоже она, используя коучинговые форматы, работает с поставленной задачей. Там задача показать людям наши стандарты, посмотреть на эти стандарты, прожить их, не знаю, как точнее сказать. Они это обсуждают, и они понимают, как это в действиях будет проявляться, что вы можете сделать, определенная поддержка. Дальше из этих тренингов выходит понимание, с кем надо поработать, с кем надо поговорить, кому что нужно.

Как минимум, Таисия, чтобы они их прочитали, потому что, если у тебя есть стандарты, и ты их выдаешь в начале, это же не означает, что они их прочитают.

– Понятно. Стандартным методом это не эффективно, тебе просто дают список правил – ну и чего.

– Так там вот такая пачка дается всего, что нужно узнать. Даже если человек прочитал, это не означает, что он что-то оттуда запомнил, что-то начал оттуда исполнять. Эта история лишь про то, что люди должны погрузиться во всю эту атмосферу и то, как принято у нас в компании. Дальше начинается долгий процесс, у кого-то очень быстро – это тот, кто по ценностям очень близок и, может быть, по типу мышления, в том числе, попал, и нету, например, такого бэкграунда тяжелого по госмедицине, потому что мы очень много забираем именно из государственных, не из коммерческих. В коммерческих, к сожалению, портят врачей очень серьезно иногда, они не совпадают с нами потом. А из гос нам нужно, главное, психологию вот эту правильно настроить. К нам попадают те, которых, например, спрашиваешь, почему они ушли из государственной медицины, а он говорит: «Потому что я за 12 минут ничего не успеваю, я чувствую себя беспомощным в этой системе». Вот таких мы забираем, и дальше наша задача обучить их коммуникациям, но не через компетенции, не через умения, знания, а через внутреннюю ценностную составляющую, через внутреннее понимание, как должно быть, и они каждый свою в результате выстраивают модель, как они будут общаться, как они будут делать. А дальше уже мы их корректируем по дороге, они смотрят, как другие врачи прием ведут.

– Я пытаюсь смотреть на эту сторону, как можно твой опыт перенести на мой или кого-то еще. Наталья нам рассказывает про свои ценностные подходы к управлению. Мы начали подкаст с того, что Наталья, несмотря на то, что у нее есть 450 человек в штате и 0,5 миллиарда оборотки в год, тратит на свои клиники не более 35 часов в месяц.

У нее 2 основных подхода. Первый, то, что она выбирает людей, близких к себе по ценностям. С этим мы более-менее разобрались, более-менее понятно, как работать. Основная история в том что первых людей, всех практически, просматривала сама, по крайней мере, делала последние просмотры, и она понимала, свой или не свой, базово. Это мы с вами умеем, это мы можем найти, это понятно. Второе еще интереснее, она говорит, что они наняли коуча, которого, по факту, дали задачу пропустить вот эти ценности компанейские через себя. Не просто дать талмуд с 50 задачами, а пропустить те ценности, которые у них выработались, или ту информацию, которую нужно, через себя, и с помощью коучинговых механик сделать так, чтобы человек это понял и почувствовал, а не просто прочитал.

– И захотел, чтобы у него появилась внутренняя мотивация.

– Вот здесь и закопана вся эта история. Хорошо, а давай теперь еще прям приземлим эту историю про управление, про механики. Я помню, ты сказала, что наняла сначала главного врача – это человек, который отвечает за врачебную часть, их нанимает, потом… давай расскажи нам потихоньку, как ты сгружала с себя эту ответственность и как ты сейчас работаешь, что у тебя все само? Что за функции твои остались?

– Я сначала вообще управляла напрямую администратором, потом я поставила старшего администратора, потом поставила главного – эту часть я тоже делегировала. Остался у меня маркетинг, очень долго не делегировала маркетинг, потому что мне он нравится. А так, чем больше оборот, тем больше ты можешь себе позволить руководителей. И я всегда говорю, пропускайте как можно быстрее этап микробизнеса, потому что там невозможно позволить себе руководителей по двум причинам: оборота не хватит, то есть у вас съест всю прибыль ваш руководитель, а второе, что цели микробизнеса не интересны хорошим руководителям.

– Это хороший поинт. А как пропускать, ты говоришь? Вот сидишь, у тебя нету денег.

– Очень многие сидят, делают микробизнес и в нем дальше сидят и не ставят себе задачу делегировать, не ставят себе задачу расти довольно долго. Я даже по себе смотрю. Первую клинику мы открыли в 2004 году, вторую только в 2008. Вопрос был не в деньгах, вопрос был именно в том, что а зачем, вроде как, а я не знаю, как двумя управлять и так далее. Там масса в голове стоит ограничений на предмет того, что я расти не буду. Расти страшно.

– А что было для тебя, кстати, вот этим, так скажем, подталкивающим элементом? Помнишь тот момент?

– Во-первых, муж подталкивающий элемент к росту, потому что он понимал эту историю. Он говорил, как бизнесмен, что надо расти. Во-вторых, в какой-то момент начали клиенты пушить, потому что у нас реально была запись на 2 недели вперед. К ключевым врачам у нас было просто очень большая очередь, это не нормально. Естественно, мы решили, что пора открываться, раз наша модель работает. Мы вышли на рынок с достаточно низкими ценами, у нас был эпизод, когда мы подняли цены на 45% в среднем, и у нас практически не было отката людей.

– О, давай про это тоже поговорим. Все всегда боятся поднимать цены. А чего вы их так подняли? Не страшно было так быстро?

– Страшно было. Вообще страшно, но было понятно, что на этих ценах, во-первых, мы делаем очень крутой продукт для рынка, то есть, правда, мы сделали супер сервис, которого вообще не было просто в коммерческой медицине ни в какой вообще.

– А чем ваши сервисы лучше, вот практика?

– Тогда вообще нормально на регистратуре никто разговаривать не умел. Ни объяснять, ни разговаривать, ни улыбаться никто не умел. Регистратура всегда была падчерица. Врачи были такие важные люди, а регистратура – это подай, принеси и вообще вы никто. Я сказала, во-первых, называла их ресепшн и сказала, что они так же важны, как врачебный процесс. Я не просто сказала, что они просто важные, а одинаково важны, потому что, если не будет нормальной регистратуры, до наших врачей никто не дойдет. Я ими отдельно почему так долго занималась, просто мне нужно было это настроить. Мне нужно было поставить это и достаточно дать туда личного авторитета для того, чтобы вытащить эту ситуацию из стереотипа медицинского. Это чисто медицинский стереотип. Только сейчас государство начало регистратурами заниматься вообще, чтобы там тебя не слали подальше, а с тобой нормально разговаривали.

– Расскажи нам примеры, что у тебя такого там на ресепшне происходит, чего у других нет?

– Слушай, это основная же история. Во-первых, там было все стандартизировано, это тоже мало кто делал. Я им писала стандарты, я их учила. Денег у меня тогда на тренеров не было, и тренеров тогда нормальных не было еще.

Я с ними очень много разговаривала на тему, что стандарт стандартом, самое главное – зачем мы это делаем. Для чего вообще стандарты? Стандарты для двух вещей, собственно говоря, сделаны: чтобы клиенту было хорошо и чтобы сотруднику было просто. Я им это объясняла, и мы вместе с ними эти стандарты создавали. Главное правило, которое потом стало всеобъемлющим, мы все так стали делать. Я тогда это делала интуитивно, когда я говорила: «Мы вместе будем создавать стандарты». Для самых первых я делала то, что есть, а потом, когда я ими занималась дальше, мы были открыты, мы смотрели, что работает, а что не работает, вместе садились и корректировали какие-то вещи.

– Стандарты – это базовые инструкции. Делать вот то-то, если вот это.

– Это ты говоришь про базовое что, а я еще говорила как. Я говорила, как улыбаться, как говорить, какие вариации делать, в том числе у нас присутствует понятие сервисного стандарта врача, то есть мы еще и врачам говорили, как правильно делать. Мы первые ввели, в городе, по крайней мере, что врач встречает пациента на ресепшне и провожает его до ресепшн. Раньше: «Это… Иванов, ваш номер кабинета 24. Идите». А у нас встречали, забирали, обращались по имени-отчеству. Это сейчас кажется нормой, но тогда этого не было вообще.

– До сих пор не норма. Далеко не везде.

– Мы тогда это начинали уже делать.

– Слушай, интересно, с точки зрения управления. Одно дело хорошо, когда ты сама с ними руками работаешь, ты им все объясняешь, они тебе смотрят в глаза, у тебя харизма, ты начальник, все работает. Как вот это передать, с точки зрения управления? Когда ты уже не сама с ними работаешь, а работает твой администратор или еще кто-то.

– Руководитель вырос из тех же администраторов, которых я воспитывала. По ценностям он взят такой, как нужно. Он сам такой человек, готов заботиться о других людях, ему важно, чтобы не было конфликтов, чтобы все было хорошо. Соответственно, он в принципе понимает. Главное, чтобы у него были знания. Знаниями они уже обрастали. У меня была такая интересная фишечка, до сих пор она мне нравится. Может, вернуть ее даже. Я придумала такой мини-тренинг для админов, они его все проходили. Театрализованное было немножко. Я их делила на 2 части, одни садились за кассу, например, вторые были клиентами. Они проходили, и я каждому давала задачу, например: «Ты подходишь и обращаешься со сложным случаем», а кассиру я говорила: «Ты не обращаешь внимания, жуешь жвачку и через минуту только глаза поднимаешь и говоришь: «Ну что?» Я их прогоняла через эти ситуации, когда они, как клиенты, чувствовали. Что чувствует клиент, когда на него не обращают внимания, когда нет контакта с глазами, когда ему не улыбаются, когда с ним говорят через губу? Один раз побывав на той стороне, больше ничего не надо было объяснять. Все. Один такой тренинг, и они уже понимали, как это вообще. Проблема обычно в том, что люди не ассоциируют себя с теми людьми, не ставят себя по-настоящему на ту сторону. Мои, поскольку я набираю очень чувствительных, эмоционально-эмпатичных, почти все это чувствуют. Просто им надо было это освежить.

– Получается, что ты в данном случае конкретно поставила, мы это на Сарафане называем «ботиночки клиента».

– Чтобы они почувствовали. Тогда очень много объяснять не нужно. Я спрашиваю: «Что вы чувствуете? Как вам вообще? Чего вам вообще хотелось, чтобы там произошло?» И они отвечали. Это все в стандарте написано, но когда ты читаешь в стандарте, это одно, а когда ты стоишь около кассы, ты понимаешь, что хочешь, чтобы на тебя прямо сейчас посмотрели, чтобы улыбнулись – у меня проблема вообще-то.

– Елена Перерва спрашивает: «Наталья, насколько большую часть в мотивации сотрудников играет материальная часть? Если соотношение сложить: ценности, комфорт, деньги, например».

– Слушайте, мне кажется, здесь вообще по классике: деньги – это гигиенический фактор, как в классическом менеджменте, ничего в этом плане не поменялось. Мы платим среднюю по рынку зарплату, стараемся держать ее не по нижней, а по средней плане или по высшей. Раньше у нас была средняя и даже ближе к нижней даже планке. За счет ценностей нам удавалось не переплачивать людям. Сейчас у меня, поскольку бизнес растет и развивается, мне наоборот, хочется людям платить больше, мы всредней или чуть-чуть выше средней держим зарплату. Это уже некая такая позиция наша.

Если людям платить ниже среднего по рынку, они будут недовольны 100%, даже если у вас будут самые яркие идеалы, идеология. В стартап-формате на идеологии можно пройти, но там нужно тогда всех очень сильно погружать в эту идеологию, быть всем вместе. А дальше в любом случае есть рынок, и рыночная зарплата должна быть, от нее начинается разговор про ценности уже, потому что, если рыночную зарплату не поставить, разговор о ценностях будет разбиваться о то, что у меня семья, быт и мне детей кормить надо.

– Окей, понятно, когда гигиеническая история закрыта, у них всех есть какие-то бонусы или KPI, может быть, от годового оборота или от чего-то?

– Бонусы есть у менеджмента. У врачей нет бонусов, у врачей есть система оплаты сложная, она не фикс. Там смешанная система оплаты: сдельная плюс какие-то категории. Мы сейчас ее будем менять еще.

– То есть там есть какая-то часть, которая зависит от клиентов, которые к нему пришли?

– Да.

– Вот это уже интересно. Поговорим вот здесь. Наша тема Вебсарафана – это вообще комьюнити, я так понимаю, для вас тоже, ты только что сказала, очень важно и даже это в мотивации врачей есть, количество клиентов, количество возвращающихся клиентов, правильно?

– Да.

– Как вы работаете над этим? Как вы делаете так, чтобы они возвращались? Программа лояльности, мотивации?

– Я могу сказать, что вот это в медицине как раз крайне сложная вещь, потому что если пациент все время возвращается, значит, он не долечен, его плохо лечат в ряде случаев.

– По факту, вы должны хотеть, чтобы они не возвращались?

– Да. Почему сложно сделать реально точную, качественную систему мотивации в медицине? Потому что мы точно должны понимать, что в этот момент пациент возвращается, не потому что его не долечили, а потому что у него другой следующий случай, и он с тем не связан. Это невозможно автоматизировать. Пока что никто не знает, как это сделать. Хотя мы все равно в ту сторону двигаемся, потому что есть, как минимум, стандарты. Мы хотим сейчас автоматизировать историю, что если назначение соответствует стандарту, то окей, мы не трогаем, не проверяем, не контролируем, все в порядке. Если начинает назначение больше, чем по стандарту срок лечения уже, а врач продолжает лечить, то он должен уже подключить кого-то или мы будем подключаться, что слишком долго пациента лечат, он должен быть вылечен.

– Слушай, это даже на уровне CRM настраивается, скорее всего.

– Стандартов очень много и нет нормальных современных стандартов до конца, их нужно разрабатывать. Это прямо реально очень сложная задачка такая, нетривиальная.

– Ты имеешь в виду стандарты, что для каждой болячки, грубо говоря, свой срок?

– Да, а там еще есть нетипичные случаи, разные препараты – это очень большой массив базы данных, с которым нужно работать. Это все не так просто. Но мы все равно будем туда двигаться, хотя бы некий базовый уровень внедрить, чтобы это было автоматизировано, потому что остальное все понятно из проверки карточек, но если проверки карточек будут тотальные, то система контроля будет дороже, чем эффект. Здесь уже ты начинаешь взвешивать, поэтому ты выборочные делаешь, систему контроля новичков тотальную. Если понимаешь, что врач хорош, то тотальная уже не нужна и так далее.

– Программа лояльности, какие-то мотиваторы, с точки зрения клиентов, есть у вас, комьюнити?

– Есть у нас программа лояльности, причем, наверное, долгое время были единственные, кто из медиков давали программу лояльности. Да, у нас можно накопить от какой-то суммы включается 3%-ный бонус, 5%, 7%, 10%. Максимум – 10% бонусов. Можно рассчитываться.

– Мы когда искали материалы, много очень позитивных отзывов. Прямо супер много. 350 мы нашли, вроде. Как вы с этим работаете? Как вы работаете с этой комьюнити, чтобы она писала про вас вообще?

– Мое глубокое убеждение, что люди пишут. Еще в 2005 году, это тоже моя бизнес-байка, ветку обсуждения на форуме НГС – это наш городской сайт, от которого мы вчера получили награду. Эта ветка была кошмар, просто все проблемы, которые могли быть, туда были слиты, это все обсуждалось, и меня там не было. Я села и несколько дней разгребала это все, отписывалась людям, просила прислать в личку их ФИО, «мы восстановим данные, проверим, почему было не так». Мы разрулили, разобрали абсолютно все отзывы оттуда, дальше я присутствовала несколько лет на этой ветке и разбирала каждый абсолютно случай. Абсолютно каждый случай был у меня на контроле, и мы с ними связывались, где-то что-то компенсировали, где-то просто разъясняли. Через некоторое время люди поверили, что нам не все равно, и ветка из вот этого отстойника, из мусорки превратилась в ветку абсолютно нормальных обсуждений, рекомендаций, еще чего-то. Люди стали нормально реагировать. Если туда приходил негативный отзыв – как обычно, есть нормально негативные, а есть излишне эмоциональные, либо не очень адекватные, которые видно, что раздутая история, – обычные негативные все в порядке, я их отрабатывала по обычной схеме, а когда приходили неадекватные, то уже наши подписчики разруливали, я уже не успевала вклиниться.

– Вы уже брендом были.

– Да, там уже были адвокаты бренда. Меня все вокруг тогда спрашивали, в 2005 году еще не считалось нормальным работать с отзывами: «Наташа, зачем ты это делаешь? Это же метать бисер перед свиньями!» Я говорила: «В смысле? Люди поделились своей проблемой. Я что, ее оставлю? Я не могу». Я была абсолютно уверена, что если с людьми разговаривать, то люди будут адекватные, если с ними адекватно разговаривать. И это так и сработало. Через некоторое время перешли на flamp – это 2ГИСовская платформа, которая очень хорошо работает в Новосибирске, сайт отзывов. Понятно, у нас есть на сайте возможность, но сайтовым отзывам меньше доверяют, потому что модерируется это все, а flamp – это внешний ресурс. Все, дальше там отвечали, но там я очень быстро делегировала, научила девчонок, как правильно работать с отзывами. Там уже есть некий стандарт, как с ними работать. Скорость ответа должна быть определенная; что если вы сразу не знаете, вы должны ответить, что вы взяли в работу отзыв; что все должно быть максимально корректно; что нужно благодарить за хорошие. Вот эти все вещи у нас были, с 2005 года мы работаем с отзывами, с каждым абсолютно.

– Я как всегда объясняла, когда мы работаем с отзывами, особенно с негативным, мы, кроме того, что работаем с конкретным человеком, у которого случилась проблема, связанная с нами, это всегда смотрят люди, как мы реагируем. Это реклама. Это наш пиар. Как мы отработали с этим отзывом вовне, что видят клиенты, – это то, что о нас будут думать, поэтому я всегда говорила, что это важно. Даже если отзыв абсолютно не адекватный, хочется сказать: «Вы идите вообще подальше», вы не имеете права так сказать, вы должны быть максимально корректны, мало ли что у человека в этот момент случилось. Кстати, очень часто бывает, когда человек очень эмоционально пишет, прям отвратительно, некрасиво, мы разбираем ситуацию, и он извиняется, берет свои слова обратно, убирает этот отзыв, все нормально. Когда здоровье, эмоций очень много, если еще и риски, не дай бог, жизни ребенка или здоровью ребенка, там зашкаливает вся эта проблема. Я учу людей понимать, что наша сфера связана с повышенной эмоциональностью, имейте это в виду, просто не принимайте это на себя, а просто разруливайте, решайте проблему.

Я абсолютна согласна с тем, что говорит Наталья. О том, что нужно работать с коммьюнити, с вашими клиентами – это самое важное. И о том, что хотим мы того или нет, но личный бренд влияет на укрепление бренда нашей компании, на узнаваемость продукта.  О том, как строить и развивать коммьюнити, у нас сейчас много запросов от участников закрытого бизнес-клуба Вебсарафан. Это не случайно. Мы убеждены, что правильная работа с сообществом помогает увеличить обороты и прибыль в несколько раз. Повышает лояльность клиентов к вам, придает им чувство значимости и создает им дополнительную полезность.

В клубе доступны все материалы, которые мы выпускали на тему формирования и монетизации сообществ, в том числе записи 3-х мастер-классов, которые мы провели в прямом эфире. Присоединиться к клубу можно по ссылке websarafan.ru/dream, и вам будет открыт доступ ко всем этим материалам, а также видео-архиву всех саммитов и практикумов, которые мы провели за все время существования Вебсарафана.

Про комьюнити, как такого классического комьюнити у нас нет, мы ничего такого не делаем. Мы иногда делаем встречи с клиентами, но это больше даже связано с моей инстаграм-деятельностью. В 2015 году я начала вести профессиональный инстаграм, но я его не связывала со «Здравицей» никак. Это была моя самореализация внутренняя, я писала о менеджменте, а не о «Здравице», я не продвигала никаких услуг и не продвигаю. Я крайне редко пользуюсь этим, чтобы задачи «Здравицы» какие-то порешать. У нас даже не связанные аккаунты в плане того, что то, что постит бизнес-аккаунт, никак со мной не связано. Это не правильно, иногда надо как-то параллелиться, но мы этого не делаем. Может, именно поэтому этот эффект был такой четкий, яркий, потому что, когда я стала блогером и стала обо всем этом говорить, это сработало, с точки зрения повышения доверия «Здравицы». Есть реальные ситуации, когда люди идут в «Здравицу», потому что они меня читают.

– Понятно. Получается, что ты строишь комьюнити, так называемое, вокруг себя.

– Да, это была история личного бренда, не запланированная. Я просто писала, потому что меня разрывало от знаний в голове, и я вообще не думала, вернее, я не верила, что это может повлиять на компанию, потому что тогда не было таких кейсов практически. Может, в пиар-среде были, но я не глубоко в пиар-среде. Мне казалось, что я пишу про что-то свое, при чем тут «Здравица». Если вспомнить, как мы выбираем врачей, то вообще никакого отношения к чужому личного бренда это не имеет, особенно, если это не врач. Может, если бы я была главным врачом, говорила бы про подход медицинский, то еще может как-то. А тут я просто пишу про управление. Обычная модель поиска врача – это по рекомендациям и плевать на личный бренд руководителя, поэтому я не верила, что это как-то сработает, но, по факту, оно сработало. По факту, это укрепило бренд «Здравицы», потому что я открыта, я говорю о ценностях, и это соединяется, когда люди приходят в компанию, они правда видят примерно то, о чем я говорю. Я их не обманываю.

– Супер, Наталья! Спасибо тебе большое! Очень интересно общаться с тобой, но пора уже закругляться. Давай еще немного поговорим о личном. Скажи мне, пожалуйста, где ты берешь ресурс? У тебя семья, бизнес, блог, путешествия. У тебя есть секретные методы?

– Ты знаешь, в какой-то момент я поняла, что самое главное, не как брать ресурс, а как его не сливать. Моя система, грубо говоря, не столько на восстановление, сколько на прекращение слива настроена. Я проанализировала примерно, где у меня основной слив. Основной слив у меня оказался в эмоциях, в страхах. Я научилась работать со страхами.

– Это как? Ты имеешь в виду, что когда ты чего-то боишься, то ты…

– Я обнаружила, что в этот момент я нахожусь в большом напряжении. Когда ты находишься в большом напряжении, это точно слив энергии. Я сижу, у меня тело напряжено, элементарно.

– Боишься не сделать продажи, какая-то фигня бизнесовая?

– Страхов очень много, они разнообразные. Они не обязательно берутся из бизнесовой, они не обязательно имеют под собой почву. У меня ум тревожный. Я поняла, что мне с этим надо работать. У каждого же своя история. Я научилась с этим уровнем тревожности, понижать этот фон.

– Через коуча?

– Не-не-не, это я сама научилась. Для меня самое главное – это понять, чего я боюсь, то есть понять страхи. Обычно половину ты видишь, что это не то, чего стоит бояться, но поскольку ты где-то словил это снаружи и принял это за чистую монету, то мозг боится. Ему нормально, он бояться может всю жизнь.

– Друзья, по моей просьбе, Наталья поделилась своей технологией работы со страхами. Инструкцию вы можете скачать на странице blog.websarafan.ru/podcast128, а мы попробуем прямо сейчас разобрать один из страхов.

– Давай пример. Любой свой страх возьми и расскажи, как ты с ним борешься.

– Смотри, я со страхом не борюсь. Я его узнаю. Например, двухгодичной давности, поговорила я с мамой по телефону, мама мне что-то начинает: «Вот что-то Мия – это моя младшая дочь, – вот это, вот это» и мне загоняет какую-то свою тревогу насчет нее. Я такая: «Мам, да все нормально, все хорошо» и кладу трубку. Дальше у меня: «А правду говорит, что-то не так», но я этого не осознаю, у меня это упало ниже уровня осознавания. Просто где-то внутри у меня: «Может, что-то правда не так? Надо подогнаться», и я понимаю, что я подгоняюсь. Вот таких капелек за день 3, 5, 7, может, накапает. Они все копятся. В какой-то момент я понимаю, что я такая перекошенная от всех этих вещей.

Я научилась просто отматывать весь день и смотреть, где мне накапали, где я что схватила не того. Смотрю на них внимательно. Окей, половина понятна, просто ерунда. Ты щит увидела про наркотики и такая: «Ах да, а если наркотики? Мои дети, наркотики?» Ну, понятно, там вообще не про наркотики история, не про тебя, но ты загнался. Окей, отставляем, даем задачу мозгу не загоняться, все нормально, с наркотиками все в порядке.

А вот по поводу Мии мама права. Окей, что я могу сделать? Я могу проконсультироваться у специалиста, правда ли это так? Все, ставлю в план задач проконсультироваться со специалистом. Все, тревоги больше нет. У меня родилось на одном из эфиров: страх лечится планом действий либо действиями. Action skill fears. Эта тема, оказывается, есть в англоязычном варианте. Все, даже на уровне планадействия обычно уже снижается количество страха.

– Ну да, обычно, когда ты вытащила его из подсознания, понял, что есть вот такие методы, я пойду поговорю и что-то сделаю.

– Все, 50%, считай, уже ушло этого страха, напряжения. Дальше я работаю обязательно на уровне физиологии. Массаж раз в неделю у меня обязательная история.

– Круто вообще. Что за массаж?

– Любой. Просто медицинский массаж.

– Ты в клинике работаешь, пришла…

– Я на массаж хожу не к себе в клинику.

– Да?

– Так сложилось, что я на массаж хожу в Барселоне, на массаж на выходных я хожу на даче, у меня там есть специалист, который, когда я ногу ломала, меня как-то ставил на ноги, он там рядом живет, приезжает ко мне домой – мне так удобно. У меня в клиниках массаж не SPA-вариант, а я люблю SPA-вариант, я люблю комфорт. Я хожу в SPA-клиники.

– Скажи нам конкретно, какой вариант. Или это вообще неважно?

– Слушай, это обычный медицинский массаж. У каждого специалиста обычно свой подход. У меня в Барселоне товарищ по триггерным зонам работает, в SPA-салонах у каждого свое. Мне без разницы. Мне, главное, чтобы меня расслабили, чтобы мне сняли все эти блоки и так далее.

– Прикольно. Не на маникюр, педикюр, а на массаж.

– Это тоже все. Все девочкинские вещи у меня стоят в обязательном порядке. Если я чувствую себя некрасивой, это похуже, чем все напряжения вместе взятые.

– Девочки, которые нас слушают, обязательно про себя думайте.

– 100%. Мне кажется, сейчас про это уже трубят все вокруг, но у меня реально, когда бизнес-встреча какая-нибудь, наращивание ногтей, извините, я, скорее всего, не подвину. Я даже не буду пытаться, я буду вокруг этого выстраивать весь остальной план.

– Супер вообще, спасибо большая. Скажи, пожалуйста, какая одна привычка, которой ты атрибутировала бы свой успех. Твоя кайфовая привычка, которая помогает тебе в жизни быть успешной, активной.

– Постоянное осознавание, что я чувствую, что я делаю и как я к этому отношусь. Я не медитирую, у меня нет никаких восточных практик, ничего. У меня голова все время разговаривает, мне это нравится, я дружу со своей головой, меня устраивает мой внутренний диалог, но моя задача проверять, что чувствует мое тело и все ли в порядке. Я через тело, через напряжение. Говорю, в какой-то момент несколько лет назад я при полном, де-факто, все было хорошо, а у меня все время было напряжение, я как будто готовилась к какому-то нападению постоянно. Это не нормально, у меня все в порядке в жизни. Почему у меня все время напряжение? Я начала осознавать, постоянно эту работу со страхом провожу, если они у меня случаются. Наверное, очень сильно важна практика замедления. Тоже сейчас об этом много пишут.

– Это что такое?

– То как мы с тобой быстро сейчас говорим, я уже давно так не говорю. Раньше я говорила всегда так же быстро. Это тоже рождает напряжение определенное, когда так быстро говоришь. Я говорю сейчас намного медленнее. Во-первых, я говорю не здесь. Слишком быстро мы говорим на горле. Я говорю вот здесь, когда я говорю медленно, вот отсюда. Все, напряжения нет. Чувствуешь вот эту разницу? Я сейчас очень сильно ведусь за тобой, потому что у меня такая одна из способностей – это быстро подстраиваться под других людей, иногда это хорошо, иногда плохо.

– У меня тоже есть такая особенность.

– А я научилась. На конференциях я говорю медленнее, ниже, спокойнее. Вот эта история про состояние, которое ты передаешь. Я поняла, что самое главное – через что я работаю. Через состояние, как я себя чувствую и как люди рядом со мной себя чувствуют. Я вот про это. Я научилась это делать.

– Круто. Наталья рассказывает прям такие вещи, которые у меня сейчас прямо такие инсайты по этому поводу. Я сейчас тоже очень много выступаю, у меня есть новый проект. Мы даем такую фразу в начале: «Мой проект создан для того, чтобы мы убили банки». Прям так и называется: We are here to kill the banks. Ты говоришь про замедление. Я вспоминаю, что я первые 3 раза сказала эту фразу на первых трех выступлениях, меня вообще никто не понял. Я поняла, что вообще у этой фразы должен быть другой эффект. Я, как ты говоришь, начала замедляться. Я говорю и еще минуту после этого. И такие люди, я вижу, что до них, наконец, начала доходить моя мысль. Глаза такие загораются в аудитории. Вот тогда до меня тоже дошла эта мысль, что говорить быстро – это вообще нифига не преимущество.

– У меня с понятием быстро и скорости вообще очень много инсайтов в жизни связано. Например, в какой-то момент я поняла, что моя скорость не подходит моей компании. Почему мне нельзя быть в оперативке – потому что я загоняю компанию. Ей нужно медленнее за счет того, что внедрение требует более медленного темпа, сама сфера более медленная. Я перестала туда приходить с этими вот «я вот это придумала, это хочу». Я просто перестала.

Если мне надо, я пишу и в письменном варианте отправляю, посмотрите, может быть, вам что-то подойдет для внедрения, чтобы вы взяли в работу. И я не прихожу такая «Эгэй», стараюсь к ним такая не приходить, а если прихожу, то говорю: «Спокойно. Это не для действий. Я просто поделилась. Не надо так делать». А самый главный мой инсайт был, когда я прожила понятие скорости, когда появилась книга про восприятие скорости. Не помню, как она называется, если надо, потом скину. Первые 10 страниц уже понятно, про что книга и можно дальше не это. Я это испытала на себе.

Я поехала на Майорку, в свое время я стреляла. Это была моя динамическая медитация, как я это называю. Я поехала на тренинг по стрельбе. Я была там самая зеленая совершенно. Там вокруг стреляли всякие милиционеры и так далее. Понятно, у меня там сильно все не получалось, у нас были потрясающие преподы. Одно упражнение я захожу и делаю, там надо было на скорость пробежать и поразить определенное количество мишеней. Очень простое само по себе, незамысловатое упражнение. Но я забегаю, и у меня хреновое время и хреновые попадания.Я пытаюсь еще раз – у меня хреновое время, хреновые попадания. Каждый раз я еще и пытаюсь ускориться, потому что у меня время хреновое. У меня становится все хуже и хуже. Я тогда говорю: «Слушайте, я же зеленая. А можно я просто пойду пешком?» Они говорят: «Главное, не останавливайся». Хорошо, я буду идти пешком, не останавливаться, просто чтобы попасть. Так вот я прошла пешком, я попала почти во все мишени, и у меня было самое быстрое время.

Wow, magic.

– Все, после этого, короче, я поняла, что со временем у нас совершенно магические отношения, когда то, что мы чувствуем, это не то, что есть. Я поняла, что всегда суета рождает ошибки, что скорость всегда рождает суету. Очень мощную фразу тогда сказал препод: «Сама по себе скорость никогда не может быть целью. Скорость – это следствие наращивания навыков». Когда у тебя вырастут навыки, скорость придет сама собой. Если ты поставишь задачу быть быстрой, ты ошибешься. Вот он меня тогда научил, и я все ладно. Тогда он подарил мне прекрасную китайскую пословицу, которую я до сих пор юзаю очень активно: «Быстро – это значит не спеша, но сосредоточенно».

– Супер. Анна Грушина спрашивает: «Скиньте, пожалуйста, книгу про скорость и замедление». Аня, мы, естественно, спросим у Натальи эту книгу, и Алиса поделится ее и в комментариях, и на странице с описанием подкаста blog.websarafan.ru/podcast128

А мы пойдем дальше. Ты много читаешь?

– Я сейчас больше пишу.

– Какая книга однозначно изменила тебя когда-то к лучшему, и ты рекомендуешь ее предпринимателям к прочтению?

– Есть совершенно классический человек Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

– Каждый гость нам через раз рекомендует эту книгу. Как можно написать такую книгу, которую люди с другого бэкграунда, с другой страны, другой культуры, с разными бизнесами, и все ее рекомендуют. Почему она для тебя оказалась такой важной?

– Вот этот навык про активность мне показался очень важным, хотя они все там важные. Сейчас уже не вспомню ни один из остальных. Для меня важно было это пауза между ситуацией и реакцией на нее. Это было очень важно. Это тоже про замедление и про выбор. В этот момент ты можешь на самом деле выбирать, как отнестись, как сделать и так далее. Пока мы реагируем, жизнь нас проживает, а не мы проживаем жизнь.

– Последний вопрос: напутствие предпринимателям, что они могут сделать сейчас, подумать, создать, что-то сделать такое классное в течение 72 часов для их проектов и бизнесов?

– У меня такая тема есть, что в бизнесе все начинается с себя, и бизнес – это проекция владельца, проекция собственника. Я бы поискала параллели между тем, что происходит в бизнесе, и тем, что происходит внутри, и создала бы некую картинку, как мне хочется, попробовала бы понять, какой я должна стать, чтобы это случилось, что во мне должно поменяться.

– Да, это, кстати, коучинговая такая практика, когда ты ставишь себе цель, а потом должен понять, что мне нужно в себе изменить для того, чтобы туда прийти.

– Здесь я очень люблю добавлять к теме, что изменить, а иногда вместо нее делать – это не какой я должна быть, а какой состояние внутри меня должно быть. По факту, оно действеннее, потому что, по факту, когда мы пытаемся придумать действие и антураж, мы как бы ограничиваем себя все равно, загоняем себя в определенные рамки, а состояние может родить очень большую вариативность разных версий, как это может происходить, мы себя не ограничиваем. Ни мозг, ни вселенную, ничего мы не ограничиваем.

Я стала планировать через понятие состояния, то есть какое состояние хочу ощущать вот тогда, там-то, где-то, а за счет чего оно реализуется, мне, честно говоря, без разницы. Буду я в этот момент сидеть и рыбу ловить или я буду выступать перед многотысячной аудиторией – без разницы.

– Круто вообще, на самом деле. Получается, что можно представить себе цель в состоянии. Не то, что у меня будет миллион рублей дохода в месяц, а как я себя буду в этот момент чувствовать, правильно?

– Да, потому что я боюсь представить, какое будет состояние, если вдруг на вас свалиться лишний миллион дохода в месяц, потому что не все люди умеют легко с этим справляться.

– Получается, что мы просто берем более глубокий уровень, не поверхностный.

– Да, более базовый, от которого можно делать очень многие вещи по-другому.

– Супер! Очень классно мы с тобой пообщались. Удачи тебе. Надеюсь, что мы научимся тому, что ты нам рассказывала. Спасибо. Пока!

Друзья, что мы сегодня здесь услышали интересного. Наталья выбрала медицинскую сферу, потому что у нее был личный неудачный опыт болезни, диагностики, лечения. По факту, бизнес был сделан изначально из своей собственной проблемы, из своей собственной боли.

Очень много у нас таких историй в подкасте, когда хорошие, базовые, классные основные бизнесы начинаются из того, что мы, как предприниматели, хотим в этом мире изменить.

Потом был кризис 2009 года, очень интересно мы поговорили про неудачную покупку здания для второго филиала, падение рынка. Они нашли очень интересное решение: 2 года работали без прибыли, удерживали 20% зарплаты на развитие компании вместо того, чтобы всех уволить или взять эти деньги из своих. Очень хорошая фраза была сказана: можно отрезать от всех, но по чуть-чуть, вместо того, чтобы отрезать только от самой себя. В то время на тот момент это было самое адекватное для бизнеса и, может быть, непопулярное решение.

Что еще интересного было сказано, у Натальи нет HRотдела. Каждый руководитель сам подбирает себе сотрудников, основываясь на базовых ценностях, которые поставлены в компании Натальи во главе угла. Поначалу она сама собеседовала всех кандидатов. Оценивала свои ощущения рядом с этим человеком, проводила, так называемые, глубинные интервью.

Наталья реализует концепцию ценностного управления, 2 пункта. Первый, про который мы уже сказали, определить соответствует ли человек ценностям компании. Второе, встраивать ценности человека в его деятельность. Например, если у человека ценность семья, то мы встраиваем гибкий график, обязательный отпуск, возможность привести детей на корпоративное мероприятие. Если у человека основная ценность саморазвитие, то это встраивается в план компании, как мы можем помочь человеку развиться в этой его индустрии.

 Все новые сотрудники участвуют в тренингах в коуч-формате, которые помогают им погрузиться в себя и разобраться в своих ценностях. Вот такой у нас получился разговор. Потрясающе интересные были инсайты, с точки зрения личностного управления, про страхи, про вот эти капельки, которые Наталья собирает каждый день, что в нас страшного накапало, вызывает тревогу, она анализирует в конце дня, раскладывает по полочкам, говорит: «Здесь бояться не стоит, а здесь нужно сделать план».

Была сказана очень классная фраза про то, что страх лечится планом действий. Это абсолютная правда. Когда вы вытаскиваете страх наружу и делаете immediate action или то действие, которое вы можете сделать прямо сейчас, записать, запланировать, позвонить, поговорить с кем-то, то этот страх растворяется и перестает отнимать вашу энергию.

Через неделю мы выпускаем подкаст с Дмитрием Кибкало, основателем компании «Мосигра» – это сеть магазинов и производитель настольных игр. Получился просто шикарный выпуск, в котором куча проверенных Дмитрием механик клиенто ориентированного маркетинга. Куча опыта и взрывных инсайтов. Если вы хотите получать уведомления о новых выпусках, подпишитесь на нашу рассылку blog.websarafan.ru/subscribe/ Раз в неделю (в день выхода подкаста) вы будете получать анонс выпуска, конспект и полезность на свой email.

А я на этой прекрасной ноте прощаюсь с вами, мои любимые, мои прекрасные, мои обожаемые искатели приключений!

Понравилась статья? Поделись с друзьями!